Менеджмент в Microsoft

Недавно мы вернулись из Сиэтла, где пообщались с одним из инженеров Microsoft. Он рассказал, как организована их команда, как ставятся задачи и чем менеджмент этой компании отличается от менеджмента конкурентов. Далее рассказ со слов инженера:

Про команду

В моей команде 5 человек. Это не мои подчиненные, просто те люди, с которыми я работаю каждый день и мы делаем одну и ту же вещь вместе. У нас есть наш менеджер.

Наша маленькая команда органично встроена в большую команду, которая состоит из трех небольших команд. У большой команды тоже есть свой менеджер. Дальше эта структура повторяется несколько раз. 

Что происходит за пределами большой команды, состоящей из трех маленьких, я представляю довольно смутно. Я взаимодействую с ними, но не ежедневно. Когда мне что-то нужно узнать у них, я просто иду и спрашиваю. 

Есть команды, с которыми мы вообще общаемся только по узким вопросам, как партнеры. И это одна из больших проблем Microsoft. 

Про иерархию

В интернете есть правдивая картинка про иерархии разных компаний. В Microsoft много обособленных команд. И в какой-то момент обнаруживается, что чем более изолирована твоя команда, тем больше она теряет представление о том, что хорошо для компании, а начинает заботиться о том, что хорошо именно для нее. 

organizational_charts.png

Источник: http://bonkersworld.net/organizational-charts

Время от времени случаются ситуации, когда крупный менеджмент собирается на встрече и принимает решение, с котором все участники митинга не согласны. Но никто ничего не говорит, потому что одним это выгодно, у других нет достаточного инструмента давления, третьим все равно, а расхлебывать вообще будут четвертые, которых нет на совещании, потому что их никто не пригласил.

Подобное есть в любой другой компании. Так что Майкрософт – не самый худший пример.

Про постановку задач и целей

Цели в основном спускают сверху. И большая наша проблема в том, что их в последние годы спускают еще и расплывчато. На уровне CEO они формулируются так, что через 20 лет мы полетим на Луну, а пока давайте покроем полигон цементом. На верхнем уровне цели очень глобальные. И в общем их 100%-ое достижение не ожидается. Это ориентир.

Дальше работа менеджмента заключается в том, чтобы разделять крупные цели на более мелкие достижимые. На том уровне, когда они доходят до инженеров, они выглядят очень просто: тут винтик вкрутить, тут шпунтик забить – и готово. Цели, во-первых, достижимые, во-вторых, они достижимы методом спокойной, планомерной работы в режиме 45 часов в неделю. А не так, что нужно это было сделать вчера, давайте все умрем сейчас, но сделаем это.

Еще одна существенная проблема – размытые требования к задачам. Раньше требования, которые спускались сверху вниз, выглядели конкретно – всегда было понятно, что следующие полгода они будут неизменны. Со временем, когда команда проекта начала встраиваться в другие большие команды, начинают происходить неприятные случаи: сегодня требования одни, а завтра другие. Стратегия та же, но тактика меняется разительно. Очень много проблем в последнее время было с выяснением того, кто и что должен делать.

В Долине иногда говорят: «Если ты еще хочешь работать и учиться, то ты идешь в Amazon. А если ты уже на пенсию собрался, не хочешь особо напрягаться, то ты идешь в Microsoft». И там в своем неспешном ритме работаешь».


О том, как работают в Amazon, в блоге тоже есть материалы:


Если ты работаешь в Microsoft последние 10 лет, то ты уже не просто приходишь работать, ты приходишь общаться с друзьями, потусить. Но тем не менее это, видимо, все равно работает. Потому что компания растет, продукты выпускаются. Но кто-то явно работает, и хочется надеяться, что это не 8 человек, которые 24/7 в центре компании делают все. Люди работают может меньше, но эффективнее.

Про отношение к критике

Зато у менеджеров Microsoft особое отношение к критике: они не боятся ее, они на ней настаивают. 

Нерегулярно, но примерно раз в несколько месяцев всех сотрудников просят пройти анонимный, необязательный, но крайне рекомендуемый опрос о том, насколько они довольны тем, что происходит в компании: 
  • насколько довольны инженерной частью и менеджерским управлением;
  • как относятся к менеджеру, который отвечает за их команду;
  • есть ли у них рекомендации, что стоит начать, а что перестать делать. 
Это, конечно, не всегда исправляется моментально. Но информация собирается и на основании большого количества одинаковых ответов принимается уже более масштабное решение. По словам сотрудника, который рассказывал нам о компании, сам факт того, что такая информация собирается, дает ему ощущение, что он не просто винтик огромного механизма, а человек, который может повлиять на свою работу.

Чтобы этого избежать надо больше советоваться с командами. Бывает, что с инженерной точки зрения все понятно: такой путь работает, а другой – нет. Но с точки зрения менеджмента они абсолютно одинаковы. Отсюда и получаются просрочки. Из-за многочисленных перестановок в верхах, низы перестают понимать, что же им делать прямо сегодня.

В других компаниях давно привыкли к этому. Я знаю многих, кто работает так на протяжении всего своего существования. Мелкий менеджмент представляет крупного менеджменту конкретные шаги по достижению цели. Крупному менеджменту может быть не то, чтобы очень интересно это, но если нет четкого плана, с которым все согласились, некоторые люди могут злоупотреблять своими возможностями. Например, при понимании, что можно сделать лучше, говорят: «Но мы потратили на это кучу времени, это нельзя выкидывать». 

А есть компании, которые работают иначе. Facebook ценит быстрые решения: сегодня решили – завтра сделали. И это тоже по-разному влияет на людей. Одни говорят: «Отлично, всегда о таком мечтал, работаю будто в стартапе, а зарплата в 10 раз больше». Но некоторые очень страдают. Я знаю людей, которые увольнялись из Facebook, потому что они что-то делают-делают, потом это выкидывают. Они опять делают, и опять выкидывают. На третий-четвертый раз задумаешься: а нужна ли твоя работа? Все равно выкинут.
Любое использование материалов разрешается только при указании прямой ссылки на источник. 

Присоединяйтесь к #maliktrip, чтобы увидеть, как работают и учатся в Америке. 
Понравилась статья? Сохраните ее себе
Читайте также
Целеполагание в жизни, семье и команде
Умение правильно ставить цели – одно из самых важных умений человека, который хочет чего-то добиться в своей жизни. Оно пригождается и в семье, и в бизнесе, и в любых других сферах жизни. В этом тексте я рассказал о том, что такое целеполагание в моем представлении и как я ставлю цели для себя, своей семьи и команды. 

Влияние коуч – системы на результат

Часть 2 беседы с представителем Keller Williams
Тренерство в Keller Williams устроено интересно. В компании есть тренера по продажам, по рентовым сделкам, по маркетингу и общий тренер по лидерству. Все молодые агенты первые полгода обязаны работать с тренером (коучем). Например, коуч говорит агенту: «Если ты что-то задумал, не надо идти и спрашивать у меня, сделай, попробуй, потом результат расскажи».

Детокс команды или способ понять себя лучше

В предыдущей статье я рассказал, что совместные выезды часть корпоративной культуры компании. Раз в квартал мы обязательно выезжаем загород, чтобы выйти из рутины. С помощью проделанных заданий и советов учимся методам осознанности. Опишу подробнее как все было. 

Каждый выезд носит тематическую направленность. Накануне определяемся с тематикой и заданиями. Модератор команды составляет план проведения ретрита. На апрельский выезд общим голосованием выбрано проведение КВН в 1 этап на тему: «Продажи. Переговоры».