Командная работа и планирование целей в Amazon

Amazon нельзя назвать полностью горизонтальной компанией. Да, в сравнении с компаниями, которые появились в 60-80-х годах, у Амазон более свободная структура управления. Но если сравнивать их с Facebook и другими молодыми командами, то самый большой интернет-магазин мира располагается где-то посередине между иерархичными и горизонтальными структурами.

Состав команды

Размер одной команды в Amazon в среднем 10-15 человек.

Есть что-то вроде негласного правила: количество человек в команде не должно превышать количество людей, которых можно накормить двумя большими пиццами. Иногда это правило не соблюдают, но в таком случае команду дробят на несколько частей.

Вся команда сидит в одном офисе, так у них есть возможность видеть, кто и чем занимается, на какой стадии решения задачи находится. Есть возможность работать удаленно, но большинство предпочитают офисную работу.   

Если кто-то проседает в своей работе, есть специальный менеджер, который помогает войти в русло. Он общается с коллегами, помогает выяснить в чем проблема и устранить ее. Амазон предпочитает сохранять людей в команде, не терять их. Потому что потеря специалиста – это лишние расходы на поиск нового кадра, его обучение, простой в работе из-за недостаточной экспертизы.  

С точки зрения профессионального общения в Amazon царит инженерный подход, здесь доминируют инженеры. Им важно, чтобы специалисты на других ролях разговаривали с ними на одном языке, чтобы новички показывали, что хотят разобраться в теме, прикладывали усилия. Когда приходит новый человек к нему относятся с посылом: «Покажи, что ты умеешь. Если ничего не умеешь, покажи, чему хочешь научиться и через полгода покажи результат».

Здесь полезно общаться с тимлидами и программистами более высокого уровня, которые делают важную часть продукта. Это помогает быть в фокусе и лучше понимать задачи.

Коммуникации внутри команды – это обычные совещания. В Amazon с первых дней было не принято приглашать коллег на большое количество совещаний. Все стараются ценить время друг друга. Сейчас совещаний становится больше, но от них всегда можно отговориться.  

Каждая команда может использовать для себя те инструменты, которые для нее удобны. Главное, чтобы они прошли проверку отдела безопасности, потому что клиенты, особенно в Amazon Web Services, очень требовательны к безопасности. Например, многие используют Skype, а вот Slack не прошел проверку по безопасности. 

Как я рассказывал в предыдущей статье об Амазон, здесь все стараются сделать сами. Например, есть внутренняя, но необязательная к использованию, платформа для общения между командами. Пока она сыровата, но сотрудники пользуются ею, потому что хотят дать фидбэк, который поможет развить проект. Если захотят, они могут перейти на другую площадку.

В целом менеджмент очень поощряет общение сотрудников между командами с целью сделать так, чтобы продукт хорошо работал.

Постановка целей

Постановка целей компании и команд внутри нее в Амазон, – это взаимный процесс. Руководители компании, совет директоров утверждают план на следующий год. Они обсуждают над какими проектами будут работать, а какие могут отложить.

В это же время проходит похожий процесс внутри команд. Каждый участник заполняет документ «Что я хочу сделать в следующем году», и предлагает свои идеи для разработки. Во многих подразделениях сидят люди с горящими глазами, которые только и ждут, чтобы их спросили: «Что будем делать?». Такие предложения проходят несколько фильтров и попадают к вице-президентам, которые согласовывают идеи и утверждают или отклоняют их, а потом возвращают командам по принципу: «Сами придумали – сами делаем».   

После получения задачи команда сама придумывает себе метрики и согласовывает их с менеджерами. Участники команды договариваются между собой кто какую задачу будет выполнять и сами определяют свои метрики. Трекинг эффективности проходит раз в месяц. Результаты уходят на анализ на более высокие уровни и расходятся по разным менеджерам в зависимости от приоритета.

Амазон живет по документам

Здесь почти не делают презентации. Для того, чтобы прислать кому-то презентацию нужна весомая причина. Их используют, когда нужно что-то показать пользователям. Но для внутренних задач компания применяет документы в разных форматах: пресс-релиз, работа над ошибками и т.д.

Например, пресс-релиз пишут даже тогда, когда хотят показать новую идею, еще до работы над проектом. Менеджеры компании говорят: «Опиши это так, будто уже показываешь результат пользователям на пресс-конференции».  

Центрального хранилища документов, которое автоматически собирает все материалы, в корпорации нет. Поэтому нет возможности посмотреть все документы, которая создала команда за определенный период времени. Но команда может самостоятельно вручную загружать доки во внутреннюю систему типа Википедии. Там публикуют все, что описывает как работает система, материалы, которые получили согласование, и те, которые не пошли в продакшн, но их изучение будет полезным по мнению сотрудников. 

Работа над ошибками  

Один из механизмов, который придумали Джефф Безос и руководство компании – это работа над ошибками. После любого проекта, который признан неприбыльным, провальным, люди, отвечающие за этот проект, заполняют специальный документ – Correction of errors. Ошибкой считают даже те события, которые были незаметны для пользователей, но через несколько итераций могли бы повлиять на них. При любом явном промахе в Amazon заполняют Correction.

У этого документа есть определенный формат, который помогает разобраться, что произошло и найти корневую причину ошибки.

Первый вопрос: «Почему это случилось?»

Второй вопрос: «Еще раз подумайте и ответьте на первый вопрос»

Вопрос повторяют 5 раз, чтобы сотрудник не просто написал отмазку, а действительно задумался и выяснил реальную причину проблемы.

Работа над ошибками – это процесс, который говорит человеку: если что-то случится, то ты будешь долго и упорно работать над тем, чтобы это исправить, просто так не забудут.

После заполнения формы проходят встречи до тех пор, пока все участники процесса не будут довольны и засчитают, что работа над ошибками действительно сделана. Это не идеальный способ, но в большинстве случаев он работает.

Обычно такие отчеты пишут тимлиды команд. Но они могут привлекать любого участника по своему усмотрению. Например, крутой инженер, который может написать любой отчет без подсказок и помощи, распределяет написание разных частей документа по коллегам, чтобы они тоже научились это делать. Иногда работу над ошибками дают заполнить Junior инженерам, которые пока вообще мало что умеют. Так развивают чувство собственности и ответственности, чтобы когда кого-то из сотрудников захотят повысить, у них уже были навыки, необходимые для новой должности.

Работу над ошибками проверяют коллеги более высокого уровня.

Понравилась статья? Сохраните ее себе
Читайте также
Как работает Atlassian
Atlassian — компания-разработчик ПО для менеджеров. Самые известные продукты — Jira и  Confluence. Мы побывали в их офисе и узнали, как устроена корпоративная культура в команде из 3000 человек.
История Илона Маска и его компаний: От близости к банкротству до колонизации Марса
Плейбой, миллионер и филантроп — известный факт, что прообразом киношного Тони Старка был Элон Маск. Редакция ЦП решила вспомнить все взлеты и падения известного предпринимателя — от несостоявшегося запуска первой компании в 12 лет и близости к банкротству до заключения контракта с NASA и амбициозных планов по исследованию и колонизации Марса.

Первые проекты 
Первой компанией, которую основал Маск, стал стартап Zip2. Предприниматель запустил проект вместе со своим братом Кимбалом в 1995 году. Zip2 производила программное обеспечение, дающее новостным изданиям возможность размещать контент в интернете и предлагать своим клиентам дополнительные платные сервисы. 

Одним из инвесторов компании стал фонд Mohr Dawidov Ventures. Партнеры фонда начали планировать перепродажу Zip2, но Маск убедил их, что её потенциал ещё не до конца раскрыт, и в перспективе стартап может стоить больше. 

В число клиентов Zip2 входили такие издания, как The New York Times, Pulitzer Publishing. В 1998 году руководство компании объявило о грядущем слиянии с CitySearch. Сделка так и не была закрыта, а через год — в 1999 году — стартап выкупила организация Compaq, заплатив за Zip2 $304 млн. Элону Маску, доля которого в компании на тот момент составляла 7%, досталось $20 млн. 

Элон Маск стал миллионером в 28 лет. 

Примечательно, что программировать Маск научился в 10 лет — а в 12 уже продал собственную игру-стрелялку Blast Star за $500. Он даже хотел организовать собственный бизнес по производству аркад, но не смог получить на него официальное разрешение.

Tesla 

В 2004 году Маск инвестировал в производителя электрокаров Tesla $70 млн личных средств и возглавил совет директоров компании. 

Первым автомобилем, выпущенным компанией, стал Tesla Roadster. В его основу был положен автомобиль Lotus Elise, выпускавшийся компанией Lotus Сars. Инженеры сменили всю «начинку» машины, а на место бензинового двигателя установили 6381 аккумулятор. 

Начало серийного производства Roadster было запланировано на сентябрь 2007 года, но оказалось, что себестоимость автомобиля намного выше, чем его запланированная рыночная стоимость. Последовали массовые увольнения (помимо многих сотрудников был уволен и один из основателей компании Мартин Эберхадр), поиск новых поставщиков и переработка основных компонентов электрокара, а выход первого автомобиля был отложен. Дела у компании шли настолько плохо, что Маск принял решение поднять цену на уже предзаказанные автомобили — что, естественно, вызвало волну недовольства у покупателей и волнения в прессе. 

В 2008 году вышла первая партия Tesla Roadster. В итоге, вместо запланированных $25 млн для вывода автомобиля на рынок компании пришлось потратить $140 млн. В 2009 году Tesla анонсировала Model S — седан премиум-класса. Сразу после этого организации удалось привлечь $50 млн дополнительных инвестиций. 


В 2010 году компанию настигли еще большие проблемы. После выпуска первой партии Roadster Маск, который к тому времени уже занимал пост генерального директора компании, объявил, что собирается разместить акции Tesla на бирже. Для осуществления IPO ему понадобилось бы $100 млн, но вкладываться в организацию никто не спешил. Тогда Элон решил профинансировать компанию из собственных средств. 

Одновременно с этим на рынок вышла вторая партия Roadster, у которой через короткое время после запуска был обнаружен заводской брак. В ходе эксплуатации автомобилей выяснилось, что низковольтный провод, питающий фары, поворотники и подушки безопасности, может перетираться и вызывать короткое замыкание в районе передней правой фары. Подобный дефект, по словам представителей компании, мог наблюдаться у 459 автомобилей. Tesla пришлось объявить об отзыве бракованной партии. 

Компания оказалась на грани банкротства. 

В июне 2010 года Tesla провела IPO. Несмотря на мрачные прогнозы аналитиков, в первый же день цена за одну акцию компании выросла на 41%, и производителю электрокаров удалось привлечь $226 млн. 

Поставки автомобиля Tesla Model S в Соединенных Штатах стартовали в 2012 году. Ограниченная партия в 1000 автомобилей была очень быстро раскуплена. В 2013 году автомобиль был признан самым безопасным в мире по системе рейтингов NHTSA. 

Благодаря успешному размещению акций и выпуску второго электрокара компании удалось выплатить правительственный кредит и даже впервые в своей истории закончить квартал без убытков (первый квартал 2013 года). Пока это единственный финансовый квартал, закрытый Tesla Motors с прибылью. 

6 октября 2014 года Tesla представила новый автомобиль — Model S P85D. Его основным отличием от предшественника стало наличие полного привода. Model S может разгоняться до 100 км в час всего за 3,2 секунды. Также в октябре компания анонсировала запуск программы возврата автомобилей Model S — они будут перепродаваться компанией за полцены. 

На момент написания материала стоимость одной акции Tesla Motors составляет $191,87, что в 10 раз больше, чем цена одной акции после выхода компании на IPO — $17,40. Капитализация производителя электрокаров составляет $24,15 млрд.

Отношения с сотрудниками 
Элон Маск — хороший стратег и амбициозный предприниматель, но как руководитель он достаточно жесткий человек. В этом признается большинство опрошенных изданием The Wall Street Journal бывших и настоящих коллег Маска. 

Бывший инженер Tesla Бретт Фостер, сейчас работающий на Samsung, признался, что культура в компании очень давила на него, а атмосфера постоянной борьбы была в ней самым неприятным — и поэтому Фостер очень счастлив, что ушел из Tesla. Другой сотрудник производителя электрокаров отмечает, что для Маска не существует слова «нет» — и некоторые из его решений кажутся работникам совершенно необдуманными, и порой даже глупыми. 

Вице-президент Tesla по связям с общественностью Рикардо Рейес считает, что Маск не может понять, что не все люди могут работать столько же, сколько работает он. Маск заряжен на результат. Он требует от своих сотрудников постоянной активности и преданности делу. Каждый должен быть занят только достижением общей цели. Его перфекционизм сделал работу и даже жизни некоторых коллег крайне сложными. 

Сотрудники Tesla, пожелавшие остаться анонимными, рассказали The Wall Street Journal, что те, кто не согласен с мнением Маска, как правило, надолго в компании не задерживаются. Стоит им один раз озвучить свою позицию — как через некоторое время все они почему-то увольняются — сами или по просьбе руководства.

Целеполагание в жизни, семье и команде
Умение правильно ставить цели – одно из самых важных умений человека, который хочет чего-то добиться в своей жизни. Оно пригождается и в семье, и в бизнесе, и в любых других сферах жизни. В этом тексте я рассказал о том, что такое целеполагание в моем представлении и как я ставлю цели для себя, своей семьи и команды.