Командная работа и планирование целей в Amazon

Amazon нельзя назвать полностью горизонтальной компанией. Да, в сравнении с компаниями, которые появились в 60-80-х годах, у Амазон более свободная структура управления. Но если сравнивать их с Facebook и другими молодыми командами, то самый большой интернет-магазин мира располагается где-то посередине между иерархичными и горизонтальными структурами.

Состав команды

Размер одной команды в Amazon в среднем 10-15 человек.

Есть что-то вроде негласного правила: количество человек в команде не должно превышать количество людей, которых можно накормить двумя большими пиццами. Иногда это правило не соблюдают, но в таком случае команду дробят на несколько частей.

Вся команда сидит в одном офисе, так у них есть возможность видеть, кто и чем занимается, на какой стадии решения задачи находится. Есть возможность работать удаленно, но большинство предпочитают офисную работу.   

Если кто-то проседает в своей работе, есть специальный менеджер, который помогает войти в русло. Он общается с коллегами, помогает выяснить в чем проблема и устранить ее. Амазон предпочитает сохранять людей в команде, не терять их. Потому что потеря специалиста – это лишние расходы на поиск нового кадра, его обучение, простой в работе из-за недостаточной экспертизы.  

С точки зрения профессионального общения в Amazon царит инженерный подход, здесь доминируют инженеры. Им важно, чтобы специалисты на других ролях разговаривали с ними на одном языке, чтобы новички показывали, что хотят разобраться в теме, прикладывали усилия. Когда приходит новый человек к нему относятся с посылом: «Покажи, что ты умеешь. Если ничего не умеешь, покажи, чему хочешь научиться и через полгода покажи результат».

Здесь полезно общаться с тимлидами и программистами более высокого уровня, которые делают важную часть продукта. Это помогает быть в фокусе и лучше понимать задачи.

Коммуникации внутри команды – это обычные совещания. В Amazon с первых дней было не принято приглашать коллег на большое количество совещаний. Все стараются ценить время друг друга. Сейчас совещаний становится больше, но от них всегда можно отговориться.  

Каждая команда может использовать для себя те инструменты, которые для нее удобны. Главное, чтобы они прошли проверку отдела безопасности, потому что клиенты, особенно в Amazon Web Services, очень требовательны к безопасности. Например, многие используют Skype, а вот Slack не прошел проверку по безопасности. 

Как я рассказывал в предыдущей статье об Амазон, здесь все стараются сделать сами. Например, есть внутренняя, но необязательная к использованию, платформа для общения между командами. Пока она сыровата, но сотрудники пользуются ею, потому что хотят дать фидбэк, который поможет развить проект. Если захотят, они могут перейти на другую площадку.

В целом менеджмент очень поощряет общение сотрудников между командами с целью сделать так, чтобы продукт хорошо работал.

Постановка целей

Постановка целей компании и команд внутри нее в Амазон, – это взаимный процесс. Руководители компании, совет директоров утверждают план на следующий год. Они обсуждают над какими проектами будут работать, а какие могут отложить.

В это же время проходит похожий процесс внутри команд. Каждый участник заполняет документ «Что я хочу сделать в следующем году», и предлагает свои идеи для разработки. Во многих подразделениях сидят люди с горящими глазами, которые только и ждут, чтобы их спросили: «Что будем делать?». Такие предложения проходят несколько фильтров и попадают к вице-президентам, которые согласовывают идеи и утверждают или отклоняют их, а потом возвращают командам по принципу: «Сами придумали – сами делаем».   

После получения задачи команда сама придумывает себе метрики и согласовывает их с менеджерами. Участники команды договариваются между собой кто какую задачу будет выполнять и сами определяют свои метрики. Трекинг эффективности проходит раз в месяц. Результаты уходят на анализ на более высокие уровни и расходятся по разным менеджерам в зависимости от приоритета.

Амазон живет по документам

Здесь почти не делают презентации. Для того, чтобы прислать кому-то презентацию нужна весомая причина. Их используют, когда нужно что-то показать пользователям. Но для внутренних задач компания применяет документы в разных форматах: пресс-релиз, работа над ошибками и т.д.

Например, пресс-релиз пишут даже тогда, когда хотят показать новую идею, еще до работы над проектом. Менеджеры компании говорят: «Опиши это так, будто уже показываешь результат пользователям на пресс-конференции».  

Центрального хранилища документов, которое автоматически собирает все материалы, в корпорации нет. Поэтому нет возможности посмотреть все документы, которая создала команда за определенный период времени. Но команда может самостоятельно вручную загружать доки во внутреннюю систему типа Википедии. Там публикуют все, что описывает как работает система, материалы, которые получили согласование, и те, которые не пошли в продакшн, но их изучение будет полезным по мнению сотрудников. 

Работа над ошибками  

Один из механизмов, который придумали Джефф Безос и руководство компании – это работа над ошибками. После любого проекта, который признан неприбыльным, провальным, люди, отвечающие за этот проект, заполняют специальный документ – Correction of errors. Ошибкой считают даже те события, которые были незаметны для пользователей, но через несколько итераций могли бы повлиять на них. При любом явном промахе в Amazon заполняют Correction.

У этого документа есть определенный формат, который помогает разобраться, что произошло и найти корневую причину ошибки.

Первый вопрос: «Почему это случилось?»

Второй вопрос: «Еще раз подумайте и ответьте на первый вопрос»

Вопрос повторяют 5 раз, чтобы сотрудник не просто написал отмазку, а действительно задумался и выяснил реальную причину проблемы.

Работа над ошибками – это процесс, который говорит человеку: если что-то случится, то ты будешь долго и упорно работать над тем, чтобы это исправить, просто так не забудут.

После заполнения формы проходят встречи до тех пор, пока все участники процесса не будут довольны и засчитают, что работа над ошибками действительно сделана. Это не идеальный способ, но в большинстве случаев он работает.

Обычно такие отчеты пишут тимлиды команд. Но они могут привлекать любого участника по своему усмотрению. Например, крутой инженер, который может написать любой отчет без подсказок и помощи, распределяет написание разных частей документа по коллегам, чтобы они тоже научились это делать. Иногда работу над ошибками дают заполнить Junior инженерам, которые пока вообще мало что умеют. Так развивают чувство собственности и ответственности, чтобы когда кого-то из сотрудников захотят повысить, у них уже были навыки, необходимые для новой должности.

Работу над ошибками проверяют коллеги более высокого уровня.

Понравилась статья? Сохраните ее себе
Читайте также
Интервью из Maliktrip: Илья Суворов, совладелец сервиса LPmotor.ru

#maliktrip – это не просто бизнес-тур, но и сообщество предпринимателей, которые понимают ценность знаний. После путешествия мы продолжаем общаться, делимся друг с другом своими идеями, обсуждаем задачи. Все участники клуба – это прогрессивные бизнесмены, которые не стоят на месте, постоянно ищут развития, вдохновляют своими достижениями. Нам хочется рассказать о них, поэтому время от времени мы публикуем интервью с теми, кто уже побывал с нами в Америке. Знакомьтесь, Илья Суворов, совладелец сервиса LPmotor.ru

Чему могут научиться российские предприниматели у компаний из США?
Артур Смирнов, экс-менеджер по маркетингу в компании Mail.Ru Group (бизнес-юнит «Юла»), рассказывает, как за 16 дней в США побывал в 14 компаниях. Артуру удалось поговорить с их представителями о правилах ведения бизнеса в Штатах. В этой колонке он делится ключевыми инсайтами.
10 самых необычных правил компании Zappos
Интернет-магазин обуви Zappos, выросший за 10 лет из компании с офисом в спальне в многомиллиардную корпорацию, считается бизнесом с корпоративной культурой №1 в мире. Западные руководители и менеджеры, когда хотят описать стиль бизнеса, заточенный на могуществе корпоративной культуры, часто говорят всякими выражениями вроде «Zappos-like» или «Zappos-style». 

И действительно — я прочитал немало книг о построении атмосферы взаимодействия внутри компании, и во всех них Zappos ставили в качестве примера и образца для подражания. А еще книги пестрят примерами особых правил, законов и обычаев корпоративной атмосферы обувного гиганта, которые действительно удивляют. Вот, на мой взгляд, 10 самых интересных из них: 

1. При приеме на работу от соискателя не требуют рассказа о своих достижениях на прежнем месте работы. Наоборот, его просят рассказать о собственных ошибках, поведать истории из жизни. Собеседование больше похоже на встречу в «клубе одиноких сердец» — в небольшом зале, украшенном в торжественном стиле, звучит музыка, стоят столы с напитками и угощениями. HR-менеджеры и соискатели свободно перемещаются и общаются в режиме фуршета. 

2. После приема на работу всем сотрудникам предстоит пройти четырехмесячный курс обучения. Соискатели изучают историю Zappos, вместе ходят в походы и путешествуют. Каждый сотрудник компании от уборщика до СЕО должен две недели проработать в колл-центре «на телефоне» — для того, чтобы лучше понять клиентов компании. 

3. В первый день начала обучения всем соискателям компания предлагает заплатить 2.000 долларов, если те немедленно откажутся от работы в Zappos. По статистике, на это идут единицы.

4. Компания старательно поддерживает и развивает необычную атмосферу в офисе. Каждый сотрудник может оформить свое работе место так, как ему хочется. Некоторые устраивают на столах настоящий минимализм, другие ставят в кабинете кровать и спят на ней в минуты усталости — креатив сотрудников никто не ограничивает, наоборот, компания оплачивает ремонт. В офисе Zappos можно встретить шагающих роботов, предлагающих попкорн, площадку для гольфа и многое другое. Вот одна из фотографий офиса компании. 

5. Любой желающий может посетить офис Zappos, расположенный в Лас-Вегасе — для этого нужно записаться на экскурсию на сайте. Даже если на экскурсию запишется только один человек, то за ним все равно пришлют специальный автобус прямо к самолету (такое случилось один раз). В офисе можно фотографировать и трогать все что угодно, можно общаться со всеми сотрудникам и заходить во все помещения. Можно даже заглянуть к СЕО компании Тони Шею. Все посетители офиса на несколько часов становятся сотрудниками Zappos и могут чувствовать себя как дома. 

6. При входе в внутреннюю сеть Zappos от сотрудников спрашивается не только логин и пароль. На экране также появляется фотография любого сотрудника компании, случайно выбранная из базы — нужно ввести его имя. Разумеется, в случае ошибки сотрудник все равно попадет в сеть, но внутри компании ведется собственный рейтинг знания сотрудников. 

7. Все сотрудники компании могут излагать свое видение корпоративной культуры, рассказывать о своей жизни в Zappos, делиться историями. Все рассказы попадают в специальную книгу «Zappos Culture Book». Эту книгу может получить совершенно бесплатно любой желающий — компания отправит вам ее по почте. Для получения книги нужно написать электронное письмо на ceo@zappos.com. Да, вы не ошиблись — это почтовый адрес СЕО компании Тони Шея. Я, кстати, написал ему письмо и пообщался с помощником Тони, Стефаном. Стефан рассказал что представляет небольшую группу «почтовых ниндзя» Тони, ведь Шею в сутки приходит более 2000 писем, и сам он уже не справляется. Разумеется, мою копию книжки мне уже отправили. 

8. Компания предлагает своим поставщикам и партнерам специальный веб-сервис, с помощью которого можно отслеживать абсолютно все финансовые и логистические показатели компании.

Поставщики видят данные по продажам, загруженность складов, средний срок доставки обуви и многое другое. Эта полная открытость создает атмосферу невероятного доверия — не зря в очередь на заключение контрактов с Zappos стоят десятки мировых брендов. 

9. На столе каждого сотрудника компании есть набор открыток, которые предлагается рассылать покупателям обуви. Сотрудники Zappos желают простым покупателям приятного путешествия, интересуются качеством обуви и спрашивают о возможных проблемах. 

10. Сотрудники call-центра обучены давать максимум информации по любым вопросам и быть максимально полезными вне зависимости от того, касается вопрос обуви или самой Zappos. Однажды Тони Шей ради шутки позвонил в службу поддержки собственной компании, слегка нетрезвым голосом назвал оператору свой адрес и поинтересовался, где поблизости он сможет заказать пиццу. Через пять минут у него было несколько адресов и телефонов пиццерий. 

Действительно, Zappos — это компания с удивительной корпоративной культурой, и ее особенности не ограничиваются списком, приведенным выше — таких «фишек» сотни, если не тысячи. Не зря же в ноябре 2009 года Zappos была куплена Amazon за 1,2 миллиарда долларов. Специалисты говорят, что компьютерного гиганта интересовал не столько интернет-магазин по продаже обуви, сколько возможность приобщиться к корпоративной культуре №1 в мире.