Корпоративная культура Amazon

У Amazon есть 14 принципов лидерства. Компания не просто сформулировала их, а на самом деле живет по ним и следит, чтобы их соблюдал каждый сотрудник.

«Приносить результат» и «Быть всегда правым» лишь два из 14 пунктов. Результат не всегда может быть успешно запущенным продуктом. Понимание, почему проект провалился – тоже хороший результат. Самое плохое для Амазона – сделать проект и не сделать по нему выводов. 


Вот ссылка на полный список принципов Amazon и их расшифровку.


Это как с Fire Phone, о котором я писал ранее. По итогам этого проекта компания сделала вывод, что телефон вот в такой конкретной конфигурации рынку не нужен. Это тоже результат и они относятся к нему с позитивом: мы сделали, мы попробовали, мы потратили какие-то деньги, но, несмотря на провал, у нас все еще есть деньги и мы все еще на плаву.

Они не боятся провалиться. Делают разумные шаги, чтобы избежать этого: продумывают риски, стараются избежать препятствий. Но если по каким-то разумным причинам что-то не получается, они все равно записываются это в свои достижения.

Каждому новичку в компании дают посмотреть видео Intentions don't work – «Намерения не работают». В нем Джефф Безос в течение 5 минут рассказывает о том, что почти все люди за редким исключением, имеют хорошие намерения. Сложно найти человека, который делает что-то плохо, потому что ему хочется делать что-то плохое. Большинство решений люди принимают, потому что хотят сделать что-то годное, но просто так это не работает. Нужно выстраивать механизмы, подталкивать сотрудников к правильным действиям.

Ревью помогает сотрудникам скорректировать свой путь в команде. На перфоманс ревью менеджер опрашивает коллег насколько оцениваемый соответствует каждому из лидерских принципов компании.  

Кого нанимает и продвигает компания

В Амазон хотят попасть многие крутые специалисты, поэтому корпорация может позволить себе выбирать самых  лучших. Они стараются нанимать самомотивированных людей, которые знают, чем хотят заниматься. «Какая у тебя цель в жизни», «Чего ты хочешь достичь», «Для чего ты идешь именно в Амазон» – обычные вопросы для интервью. На самом начальном этапе пытаются выяснить мотивацию человека. Поэтому в компании работает много инженеров у которых глаза горят сделать что-то интересное, попробовать новую технологию и т.д.

Благодаря такому подходу они не тратят лишние средства на мотивацию. Хотя свои инструменты для вовлечения сотрудников тоже есть.

Внутренние встречи

Это практикуется во многих компания США, но из-за того что Амазон просто огромная команда, у них это происходит особенно масштабно.

Каждый год корпорация организует общую встречу всех сотрудников на стадионе. На ней Джефф Безос и другие ребята уровня совета директоров рассказывают о результатах за прошлый год, рассказывают о будущих планах и проводят церемонию награждения выдающихся проектов, команд и людей. Есть даже отдельный список номинаций, по которому выявляют победителей, вызывают их на сцену, рассказывают всем, какие они классные и весь стадион аплодирует. Денежной премии за победу в номинации нет, суть в эмоциональном заряде.

Иногда на такие встречи приходят крупные клиенты компании – Netflix, SalesForce – и рассказывают, каких успехов им удалось добиться благодаря продуктам Amazon.

Похожие встречи есть и в более камерном формате: отдельно у подразделений, отдельно у команд, но тоже с Безосом. Любой участник может задать ему прямой вопрос и он сразу ответит или попросит кого-то из своих помощников ответить, если считает, что у них больше экспертизы в этом вопросе.

Компания старается делать такие встречи максимально доступными для всех сотрудников. Например, в командировке можно смотреть прямую трансляцию.

По словам менеджера Amazon, с которым мы общались, такие мероприятия очень мотивируют всех участников, и после них обычно заметен подъем в работе.

Акции для сотрудников

Зарплата рядового сотрудника редко растет кратно в течение его срока работы. Но есть акции, которые получают все люди, работающие в компании. Эти акции растут ежегодно. Например, у людей, которые работают в корпорации 5-10 лет, стоимость акций уже выросла более чем в 10 раз.   

Вообще Амазон серьезно заботится о том, сколько времени люди работают в их компании. Например, каждые 5 лет у сотрудника меняется цвет бейджа. Сначала синий, через 5 лет – желтый, через 10 – сиреневый. И люди очень ценят и гордятся своими бейджами. Особых привилегий, кроме авторитета, эти отметки не дают.

Автор: Руслан Гафаров
Читайте также
Где и как найти инвесторов
Вчера мы опубликовали статью о том, какие бывают типы инвесторов и как стартапу выбрать подходящий вид финансирования, исходя из своего этапа развития. Есть еще несколько факторов, которые помогут получить финансирование.
Моя долгожданная Америка
Мое отношение к Америке было позитивным с самого детства, поэтому поездку я ждал с нетерпением.

На протяжение последних 2–3 лет я думал сорваться и поехать в США.
Момент Х настал.
Три главных принципа корпоративной культуры на примере Google
Корпоративная культура компании – это не то, какие футболки носят сотрудники, как устроены офисы и есть ли бесплатная еда. Есть три основных критерия, которые однозначно и четко описывают внутреннюю атмосферу любой команды. О них нам рассказал сотрудник Google.