Кремниевая долина – это наукоемкий регион, в котором главный ресурс – люди. По сути то, на чем там делают деньги – это идеи, записанные на определенном языке на специальном носителе, которые затем читает и исполняет машина. Вот и весь Google.
Единственный способ поддерживать и растить такой бизнес: наличие очень умных людей, которые готовы отдавать свои идеи, контрибьютить их, чтобы строить эту огромную штуковину. Таких людей очень сложно найти. Это совсем не тоже самое, что построить, например, армию или какую-то низкоуровневую примитивную структуру, где людей можно замотивировать кнутом и пряником. Поэтому такие компании, как Google, здесь в Долине очень сильно инвестируют в культуру.
Что такое корпоративная культура
Это не то, какие у вас футболки, не какие у вас офисы, не какая у вас бесплатная еда.
Культура компании – это ответы на три вопроса:
- Кого вы нанимаете?
- Кого вы продвигаете?
- Кого вы увольняете?
Эти три критерия полностью определяют культуру компании.
Вы можете говорить все что угодно: «Мы стоим за честность! за порядочность! за антикоррупцию!», но если при этом у вас в правлении сидят коррупционеры и вы этих людей не увольняете, культура вашей компании – это коррупция. Если вы топите за открытость и противитесь гомофобии, но не нанимаете человека, потому что он гей, чтобы вы ни говорили, ваша истинная культура не соответствует транслируемой.
Прежде чем понять, как работает Google, надо понять, культуру этой компании, осознать в чем она заключается.
Кого нанимает Google
Компания нанимает очень умных людей, которые хотят делать правильные вещи.
В мире есть достаточно много очень умных людей, для которые не важна этика, они не стремятся делать правильные хорошие вещи. Например, таких очень много на Уолл-стрит. Им без разницы, что своими действиями они могут обвалить какой-то рынок, если при этом они заработают миллиард. Они крайне умны, но такие безпринципных Google не нанимает.
Кого продвигает Google
Здесь повышают сотрудников, когда они решают сверхзадачи: реализуют очень большие и амбициозные проекты и делают это эффективно. Не просто: «Мы построим БАМ» или «Мы сделаем самую большую олимпиаду в мире, только давайте нам самый большой бюджет». Такой подход здесь не работает.
Здесь работает логика:
«Мы построим самый большой в мире поисковик, но работать он будет на компьютерах, которые мы будем выпрашивать бесплатно и собирать их корпуса из легоблоков».
Реальная, кстати, история из жизни компании, которая показывает саму суть культуры.
Кроме больших амбиций и эффекивных решений для повышения нужна личная скромность. Google не работает с теми, кто делает классные вещи, зарабатывает деньги, а потом разъезжает на роллс-ройсе. Здесь нет таких люедй. Все, включая фаундеров, не выпендриваются, ходят в кедах. Иначе просто не принято.
подробно о том, как организована система найма и роста сотрудников в этой компании, я писал в статье «Хочешь расти, хочешь не расти — ступеньки роста Google»
Кого увольняет Google
Увольняют засранцев. Каким бы умным ни был человек, если он говнюк, то с ним попрощаются. Это лишь вопрос времени. Было множество историй, которые подтверждает это.
Есть два портрета говнюка.
Первый вариант – это человек, который делает людей вокруг себя несчастливыми. Он может быть очень эффективным руководителем, но люди вокруг него будут страдать. Он не думает о счастье или восполненности своих коллег. Человек может быть гениальным инженером, придумать суперидею, но если он загадить 10-20-50 человек, то они уйдут и расскажут о своем опыте другим. А значит в компанию не придут десятки и сотни других умных людей. В конечном счете это слишком невыгодно.
Другой вариант – подстраивающиеся люди, которые хорошо мимикрируют под разные ситуации. Они делают вид, что движимы высокими идеями, но на самом деле их волнует лишь то, сколько денег они смогут заработать. Такие тоже не задерживаются в компании.
Фидбэк – способ отсеить неподходящих
В гугле хорошо построен процесс фидбэка –
Performance review: 2 раза в год каждый каждому дает оценку. Во многих компаниях это жуткое вранье. В гугл это тоже довольно болезненный, но все же более-менее честный процесс.
механика процесса описана вот тут
Людям сложно давать коллегам негативный фидбэк, но это очень полезный инструмент.
Первый фидбэк сотрудника, который рассказывал нам о компании, был чудовищным, но в то же время он назвал это лучшим подарком в его жизни:
«Только представьте, я получил 10 листов формата А4, на которых несколько очень умных людей, которые проработали со мной какое-то время, вылили на меня отборный ушата помоев. Я очень расстроился, это было невероятно тяжело читать, но лучшего подарка не найти. Даже если бы на этом этапе все мое приключение с Google закончилось, оно однозначно стоило одного этого процесса. 10 отборных людей со всего мира с разными бэкграундами ежедневно смотрели за тем, как я работаю, а потом честно рассказали о том, что хорошо, а что нужно исправить. Раньше я был руководителем, я был предпринимателем и никто не мог мне слово против сказать, а тут такое».
Если бы люди в компаниях всячески поощеряли фидбэк, а руководители показывали пример, эффективность работы и каждого человека стала бы значительно больше. Только руководитель может начать это: принимать любую характеристику и показывать, что высказываться безопасно.
Ларри Пейдж и Сергей Брин каждую пятницу выходят на сцену все эти годы, хотя уже 100 лет не управляют Гуглом. Но каждую пятницу они неизменно выходят на сцену, мочат шутки, а потом отвечают на любые вопросы любых сотрудников: от тимлида до инженера, который вчера устроился в компанию. Иногда им задают сложные и неудобные вопросы, на которые нельзя ответить однозначно, но ни один из них не закончился словами: «Пошел вон, уволен».
Самоорганизация на культурных векторах
После определения главных криетриев корпоративной культуры происходить такая вещь, как самоорганизация. Когда у тебя есть культурные векторы, самоорганизовываться легко.
В большой компании не может быть единой вертикальной корпоративной структуры с жестким описанием процессов. Это как огромная гроздь винограда с большим количеством ягодок. Каждая ягодка может управляться немножко иначе, она может быть по-разному устроена: какие-то плоские, какие-то иерархичные, в каких то есть четкие процессы, а в каких-то нет. Но все они объединены общим культурным кодом. На разных стадиях проекта нужны разные культуры и разные способы управления.
Структура управления здесь очень разнообразна и сильно децентрализована. Предполагается, что люди, которых сюда нанимают, настолько умные и правильные, что на них можно положиться. Они правильно организуют работу на своем локальном месте. Отсюда и знаменитая сложность попадания в Google. У компании есть возможность выбирать лучших из лучших, чтобы потом экономить на контроле. Ты просто знаешь, что люди не будут делать фигни, а сделают все эффективно и красиво.
Любое использование статьи разрешается только при указании прямой ссылки на источник.