В компаниях Кремниевой Долины популярна оценка сотрудников по методу перфоманс ревью (performance review). В разных организациях есть свои тонкости и особенности проведения опросов, но общие принципы одинаковы почти везде.
Каждые полгода членов команды оценивают по двум критериям:
производительность
развитие
Производительность оценивают по тому, насколько человек справляется со своей работой, делает то, что с него спрашивали. Есть 3 варианты оценки:
1 — ничего не делает, забивает болт на задания.
2 — выполняет все свои обязательства, но не более и не менее того.
3 — выполняет больше того, что с него спрашивают. Берет на себя ответственность, спрашивает дополнительные задачи, что-то организовывает.
Обучаемость и развитие сотрудника — второй критерий. Им оценивают развивается ли сотрудник или просто работает и выполняет свои задачи, насколько быстро он обучается. Человек может прекрасно выполнять свою работу и получить высокую оценку за производительность. Но не развиваться и получить за этот параметр низкий балл. Это повлияет на общую оценку ревью.
Оценки за развитие:
1 —ничему не учиться. В течение полугода-года ничего нового не узнал, не приходил с вопросами, не интересовался стратегией развития.
2 — задает вопросы только внутри своего уровня. Например, он разработчик среднего уровня или менеджер среднего уровня и изучает проблемы только на этой глубине, не смотрит выше и ниже.
3 — обучается дополнительно и превосходит ожидания в этом деле. Он может быть менеджером начального уровня, но задумывать о стратегии развития для своего роста. Или решает задачи не своего уровня, которые долго время никто не мог решить. Где-то что-то почитал, порасспрашивал, сходил на конференцию и нашел решение. Обучает других сотрудников.
Менеджеры (руководители команд) выставляют оценки своим сотрудникам за каждый критерий и вычисляют общий балл.
Если кто-то претендует на повышение, он должен показать отличный результат и дать топ-перфоманс по обоим критериям. Если высокий результат будет только за производительность или только за развитие, повышения не будет. Такие ребята очень важны для компании. Они делают все, чтобы она росла и развивалась.
Тех, кто получил 1 или 2, могут уволить или дать шанс исправиться. Решается в индивидуальном порядке.
Есть середнячки. Они делают свою работу, обучаются, но еще не достигли выдающихся результатов. В них верят, их поддерживают и всячески помогают. С ними обсуждают стратегию развития, дают советы, считается, что им надо дать толчок, чтобы они перешагнули свой барьер.
По результатам ревью решается вопрос о повышении зарплаты. Обычно менеджеру выделяется некоторый бюджет, который он на свое усмотрение распределяет по членам команды. Может дать каждому некоторый процент от этого бюджета, а может всю сумму отдать одному сотруднику, который показал выдающиеся результаты.
Оценка состоит из множества этапов. Это довольно замороченный процесс, из многих этапов.
Любой человек должен уметь оценивать себя. Без этого не может быть карьерного роста. Как он будет оценивать других, если не умеет адекватно оценить свою работу? Как может просить повышения, если он не может сформулировать, за что именно его нужно повысить?
Если специалист претендует на повышение, его оценка будет читаться вице-президентами. Поэтому он должен уметь четко формулировать отчет. Напишет плохо — извини, повышения не будет, ты сам не умеешь строить свою карьеру.
Чтобы помочь сотруднику, ему могут выслать специальную форму с разными вопросами: «Что ты сделал хорошо?», «С чем ты не очень справился?». Каждый год такая форма меняется кардинально.
Параллельно с этим человеком оценивает его непосредственный руководитель.
Менеджер команды просит у оцениваемого сотрудника список из 5 человек, которые могут подтвердить его компетентность. Эти люди называются индоссамент (endorsement — поддержка). Список носит рекомендательный характер. Менеджер может опросить всех, кто там указан, а может спросить мнение совершенно других коллег.
Индоссаменты пишут краткий отчет в 2–3 предложениях, в которых должны подтвердить оценку сотрудника. Эти отчеты сравниваются с самоотчетом человека. Иногда выясняется, что люди договариваются друг с другом и приходит обычный копипаст.
Если руководитель не получает отчетов, которые подтверждают слова оцениваемого, то это идет последнему в минус. Значит чувак не подтвердил свои компетенции.
Есть такое понятие — обзор на 360 градусов. Чтобы составить максимально полную картину о специалисте опрашивают тех, с кем он работает, кого он обучал, тех, кто работает с ним и находится по уровню ниже, его команду, команду тех, с кем он взаимодействует.
Например, от команды, которая работает параллельно, может прийти отзыв, что человек кидается умными словами, не заботится о том, чтобы его понимали и так далее. Это будет минус.
Такой всеобщий охват занимает много времени, но дает ревью на 360 градусов.
Конечный пакет из его мнения, мнений коллег, руководителя, коллег из других отделов собирается у руководителя, который читает все отзывы и пишет краткий обзор — перфоманс ревью, саппорт — дает оценку и комментирует ее.
Затем происходит работа между руководителями. Все отчеты собираются. Просматриваются полученные оценки. Проверяются соотношения: чтобы у людей одного уровня были одинаковые характеристики и компетенции. Запускается процесс нормализации. Сначала она делается на уровне своей команды, потом переходит на уровень выше и так далее, пока все не будет причесано по единой логике. Руководители между собой обсуждают оценки и иногда меняют их в большую или меньшую сторону. Процесс нормализации может поменять начальную оценку на +-2 пункта. Примерно в 20% случаев первоначальная оценка меняется. Но сравниваются только люди внутри компании, не усредненные специалисты по рынку.
Когда выходит окончательный вердикт, начинается обратный процесс. И оценка с комментариями всех уровней спускается обратно к сотруднику. Менеджер команды идет к сотруднику и рассказывает ему о результатах.
Все оценки и отзывы не видит никто, кроме руководителя. Когда сотруднику дают обратную связь, то используют формулировки типа «про тебя отзывались вот так-то». Без конкретных имен. Во время ревью некоторые коллеги могут сказать, что хотят показать свое имя сотруднику, но обычно все происходит анонимно.
По итогам ревью сотрудник и непосредственный руководитель как минимум час сидят и обсуждают результаты, проводят анализ, что можно сделать, чтобы улучшить их.
Важный момент — при обсуждении перфоманс ревью разговор идет только о результативности сотрудника, никаких разговоров про зарплату. Если идет обсуждение зарплаты, то человек думает только о ней и ничего кроме этого обсуждать не может. Это два раздельных процесса: сначала разговор про результативность и карьеру, и только через 2 недели обсуждение зарплаты. Сотрудник некоторые время даже не знает повысили его или нет. Высокая оценка не значит мгновенного повышения зарплаты или уровня.
В завершении разговора, всегда один на один, менеджер и член команды вместе придумывают план, что нужно развить до следующего ревью. В течение двух недель до разговора про зарплату составляется план и цели на следующий год.
Есть два типа целей. Первые — те, которые влияют на перфоманс- оценку. Вторые — селф-девелопмент, саморазвитие. 20-30% плана всегда должно быть направлено на саморазвитие сотрудника. Ставятся личностные цели. Цель научиться работать в команде. Изучение методологии.
Если задач на развитие не возникает — это плохо. Значит компания не достаточно хорошо знает своего сотрудника.
Затем каждый руководитель минимум один раз в неделю должен встречаться один на один со своими сотрудниками. Основная цель руководителя — научить подчиненных выполнять всю работу, натренировать их, чтобы без руководителя работа продолжалась также эффективно. Во время таких встреч руководитель и член команды общаются как близкие друзья и могут обсуждать не только работу, но и семейные дела. Это делает команду более сплоченной и открытой.
После постановки целей идет обсуждение зарплаты, перераспределение бюджета.