Прежде чем отправить резюме в Google, Генри целый год занимался, готовился к техническому собеседованию. Все этапы он прошел идеально. Но когда проходил собеседование с потенциальной командой, она ему не понравилась. На что Комиссия сказала, что у него ветер в голове и отправила погулять. Через год Генри вернулся и нашел себе команду, с которой ему захотелось работать.
Просмотр резюме. Формальный отбор кандидатов.
Скрининг собеседования. Общение с кандидатом по телефону, чтобы понять, что он из себя представляет.
Прохождение 5 технических интервью (собеседования). Включает в себя несколько уровней, например, технический, совмещенный с архитектурой, проектный и т.д.
Отбор и анализ документов, принятие решения.
Заключение. Просмотр и визирование документов ответственным руководителем.
Собеседование с командой, которая возьмет его к себе.
После трудоустройства сотрудник должен сам найти себе проект. Первое задание – примерно 1,5 месяца гулять по всей компании и присмотреть то, чем бы хотел заниматься. Например, кто-то хочет быть офис-менеджером, он берет пробное задание в этой области. Сотрудник ходит, ему дают тренировочные задания, реального проекта пока нет. Этот промежуток времени оплачивается компанией.
Мотивация сотрудников
В офисе все направлено на мотивацию сотрудников. Материальная мотивация огромная. Зарплата Генри составляет примерно 210 тыс. в год за вычетом налогов. Она рассчитывается на основании перфоманс ревью (оценка). Ревью проводится два раза в год, каждые полгода. По итогам человек получает одну из пяти оценок: «все плохо», «плохо», «нормально», «хорошо», «отлично».
Оплата в компании состоит из несколько частей. Это две части зарплаты и два множителя (бонусы): индивидуальный перфоманс (оценка) и перфоманс компании. Бонус от компании ты получишь в любом случае, но может понизиться его размер, например, вместо 20% – 10%.
Поощрения в виде бонусов:
поощрение, когда коллега заметил, что кто-то сделал классную работу и предлагает номинировать этого человека (примерно 75 долларов);
спорт-бонус, когда ты спас какой-то проект или решил какую-то критическую задачу. Менеджер команды подает на спорт-бонус, который составляет примерно пару тысяч долларов.
Бонусы от компании:
- Бесплатная еда
- Полная медстраховка
- Фитнес
- Транспорт (автобусы, которые возят на работу)
- Обширная база знаний. Если хочешь обучаться дополнительно, компания компенсирует 2/3 стоимости профильного обучения до 10 тыс. долларов и 1/3 до 1 тыс. при обучении не по профилю.
- Если сотрудник приезжает из другой страны, компания выделяет 5 тыс. на изучение языков
1. Уровень мифический прокачки. Бывает редко, его никто никогда не видел.
2. Интерн
3. Fool time. Сотрудник может самостоятельно выполнять разные задания, но за ним надо следить. Если сотрудник долго засиделся на этом уровне, например, 4-5 лет, его могут уволить. Компания ожидает рост. С 5 уровня сотрудник может уже работать, не двигаясь на другие уровни. Ожиданий никаких нет.
4. Автономник, который более-менее может работать один.
5. Сеньор. Ему можно доверить проект и через 3-6 месяцев забрать. Сотрудник разбирается в технологиях, находит нужных людей, качественно делает коды. В основном все останавливаются на этом уровне.
6. Менеджер. На этот уровень переходят те, кто отличился, сгруппировал команду и является ее лидером. Их задача: ходить на встречи, общаться с менеджментом, узнавать новости. Следить за командой и ее результатом. Они ответственны за проект. Если у сотрудника падает вовлеченность менеджер команды с ним беседует.
7. Сотрудник, который вырастил несколько 6 уровней. Для этого измеряется продуктивность команды посредством ОКР. Сотрудник становится авторитетом. Если есть какой-то вопрос, связанный с его тематикой, идут к нему. Например, ты можешь быть экспертом в нейронных сетях и постепенно становиться лидером в этой области.
8. Директор
9. ВИП директора департаментов. Сотрудник переходит на этот уровень, если, например, придумал новый продукт и запустил его. Создает идеалистические команды, которые умеют делать новый продукт. К примеру, менеджер этого уровня три раза выступал на TED, работал до этого в Майкрософт с крупными проектами.
10. Топ-менеджеры. Люди, которых знает весь мир.
11. Люди, которые придумали, как повысить 10 уровень. История такая. Компания хотела повысить человека, который находился на 10 уровне и для него придумали 11 уровень. Его проект Google Brain.
Компания составляет ожидания для каждого сотрудника по формуле «сложнее уровень – сложнее задача». Ожидается, что инженеры – будущие лидеры, которые будут делиться опытом с другими.
Уровень можно повысить раз в полгода. Сотруднику необходимо об этом заявить письменно. Затем он собирает пакет документов, примерно на 15 страниц: кто ты, что ты сделал и т.д., то есть максимально себя «продать». К пакету документов нужно приложить рекомендации от сотрудников из прямого окружения, команды – они самые ценные – и от других команд. Минимум приложить 3-4, но лучше 5 рекомендаций.
Решение принимает комиссия. Она состоит из менеджеров высоких уровней и сеньоров, также присутствует менеджер от команды. Очень важно, чтобы он был заинтересован в сотруднике, это влияет на результат. Комиссия разбирает кандидатуру по двум основным моментам:
- личность сотрудника, его регалии, что он сделал за полгода, год;
- рекомендации коллег.
После рассмотрения Комиссия переходит к голосованию. Дальше зависит от квоты. Если есть квота и сотрудник получил положительный результат по голосованию, переходит на новый уровень. Если квоты нет, то тебя не повысят. Например, в команде есть 5 человек 6 уровня и возможности увеличить штатное расписание нет. Это не значит, что сотрудник не достоин. В следующий цикл, когда будет квота, он автоматически перейдет на новый уровень.
У команды Генри огромный проект. Члены команды не пересекаются ролями. Например, один занимается чисто моделью, что он там делает никто не знает, второй -– разными интерфейсами и сбором данных, третий – инфраструктурой. Все пересекаются примерно раз-два в месяц. Все проекты команды независимые. Каждый делает свою работу и понимает, что не может подвести команду.
Каждая команда – это маленький стартап. Инвестор понимает, что не все проекты, в которые вложены деньги, выстрелят.
Менеджеры команды экспериментируют, например, вводят ежедневные отчеты. Если менеджер работает над проектом совместно с командой, и она делает лучший результат, компания не разбирается почему и как – общая оценка «молодец». Это влияет при переходе на следующий уровень.
Например, ты инженер, значит занимаешься своими задачами 50% рабочего времени, а вторую половину делаешь презентации тем, кто занимается анализом данных.
В компании работают китайцы, они работают по 12 часов в сутки, у них нет никакой личной жизни. Иностранцев вообще много работает в компании. Зависит от конкуренции. Китайцы и индусы более продвинуты в техническом плане. Но у них плохо с общим видением, которое нужно на более высоком уровне менеджмента. Им это не интересно, они хорошие исполнители.
В горизонтально системе в отличие от вертикальной прописывают для всех одинаковые правила, но не учитывают, что у всех разный подход к работе. В вертикальной системе неважно какой подход – важен результат. Результат есть – погнали дальше. Нет результата, найди людей и пообщайся, как его достигать, никто не лезет в детали.
Самая фишка в том, что задачи для сотрудников не ставятся сверху. Ты приходишь и говоришь своему менеджеру: «Хочу это сделать», тебе говорят: «Класс»и ты идешь и делаешь. Политика Google построена так, что компания предоставляет сотрудникам 20% времени, чтобы они построили задачи сами.
Любое использование статьи разрешается только при указании прямой ссылки на источник.