Принципы команды Malikspace

Жизнь – это путь от первого вдоха до последнего выдоха. Мы хотим получить как можно больше от этого пути. И самая большая проблема, с которой мы часто сталкиваемся, – не знаем, чего хотим. Не знаем, какие мы, куда стремимся и для чего. Как показывает практика, кто нашел ответы на эти вопросы, движется с большей скоростью. В этом движении людям удается набраться опыта и начать зарабатывать больше.

Когда у человека есть дело, которым он сильно увлечен, и он понимает, зачем этим занимается, он быстрее набирается опыта. А вместе с опытом становится крутым специалистом и зарабатывает больше. Поэтому сотрудники должны понимать, чего они хотят внутри организации.

Наша организация прошла долгий путь. В 2010 году мы делали «‎первый вдох», когда регистрировали юридическое лицо «‎ООО Малик». Тогда я думал, зачем мы его создаем, и ответ пришел сам собой: для того, чтобы было как можно больше осознанных людей. Каждый, кто приходит к нам на работу, знает это. Это очень важно для того, чтобы команда знала, чем мы занимаемся. 

Я работал в разных организациях и понимаю, что те, кто присоединяется к миссии организации, получают от этого выгоду. Миссия – это то, куда мы идем.

Цель организации – собрать сообщество людей, которые едут в нашу тур и им не безразлична их жизнь. Людей, которые хотят сделать что-то великое, расширить горизонт, учиться жизни и бизнесу у лучших. Важно сделать так, чтобы через нас проходило как можно больше людей, они вступали в клуб #maliktrip, и мы продолжали с ними что-то делать сообща. В будущем у нас будет настолько сильное сообщество, что мы будем решать вопросы по всему миру.

Наша задача заразить новой философией предпринимательства, где во главе предпринимательства стоят не деньги, а польза, которую можно дать миру. Решение глобальных проблем – вот наша ценность.

Принципы

У нашей команды есть принципы, которые помогают нам достигать наших целей. Сначала их было больше 20, со временем этот список дополнялся и изменялся.

Сейчас мы объединили и переформулировали похожие принципы. В итоге получилось 10 убеждений, которые отражают наши ценности:

1. Говори и ищи правду – это делает нас сильней.

Мы должны быть честны друг перед другом, признавать свои провалы и победы. Понимать, когда перестали выполнять договоренности, видеть недочеты в работе члена команды и давать конструктивную обратную связь.

Я всегда делаю то, о чем договорился. Стараюсь делать даже больше. И это помогает мне знакомиться с людьми. Если мы в угоду быстрого результата вводим кого-то в заблуждение, то приобретаем лишь маленькую выгоду. Для достижения большего такое не сработает.

Например, у меня есть контакты с большим количеством людей. Они знают, кто я такой, знают, что я делаю то, что говорю, и сейчас мне это очень сильно помогает. Честность не позволит вам быстро добиваться быстрых результатов, но она поможет вам построить долгосрочный личный бренд.

Личный бренд – это не только количество людей, которые знают вас. Это то, что именно они о вас говорят. Даже если это узкий круг людей. Потому что если этот узкий круг будет говорить о вас хорошее, а не плохое, у вас будет гораздо больше возможностей.

Я хочу, чтобы мы в компании были друг с другом честны, и в первую очередь сами с собой.

2. Собирай фидбэк и развивайся.

Мы должны быть открыты к фидбэку друг от друга. Я прошу обратной связи от своей команды и участников тура, которые к нам приезжают. И прошу его каждый день.

Конечно, не всегда приятно видеть, слышать, осознавать, что ты хотел донести одну мысль, а тебя поняли по-другому. Но я понимаю, что если человек неправильно понял меня, это не его проблема, а моя. И в следующий раз необходимо сделать так, чтобы я был понятен.

Не обязательно все то, что люди нам говорят, воспринимать как единственное правильное мнение. Но мы должны задуматься, почему произошло недопонимание. Почему он так подумал? Что я сделал не так? Как в будущем могу повести себя по-другому? Что я могу сделать, чтобы меня понимали лучше?

Важно давать фидбэк высокого качества. Сначала мы говорим три вещи, которые человек сделал хорошо, потом говорим, что можно сделать лучше. Внутри коллектива фидбэк необходим для того, чтобы прояснить, что от вас ждут, а что – нет, чтобы не было недопониманий и завышенных ожиданий. Это сделает коммуникацию среди сотрудников гораздо эффективнее. Поэтому фидбэка не надо бояться, его надо просить. Анонимно – не анонимно, без разницы. Это единственный способ, как можно стать лучше.

3. Доверяй и зарабатывай доверие.

Для того, чтобы достигать больших результатов во всех проектах, нужно больше доверия внутри коллектива. Давать людям возможность ошибаться, учиться на ошибках, быть снисходительным к происходящему.

Зарабатывать доверие – выполнять то, что договорился сделать. Я доверяю своей команде. Многие люди, которые приезжают к нам в программу, хотят найти новые способы контроля сотрудников, чтобы они стали эффективнее. Но единственный способ, который поможет организации стать эффективнее, – начать доверять людям, с которыми работаешь.

Когда ты хочешь влезть во все дела сотрудников, ты тратишь впустую кучу своего внимания и времени. И наоборот, когда доверяешь людям, даешь возможность ошибаться, они самоорганизуются, корректируют ошибки, сами ищут лучшие решения проблемы. А ты в это время делаешь то, что должен делать. Именно это дает возможность Facebook, Google, Apple и другим корпорациям достигать таких результатов.

Люди, которых контролируют, перестают развиваться, потому что они привыкают, что им дают все готовое. Им говорят: «Сделай так, сделай вот так, а так не делай» и т.д. И люди теряют гибкость, возможность придумывать что-то свое, в них убивается инициатива.

У нас в компании все наоборот. Я хочу, чтобы сотрудники сами думали, как работать, как двигаться, как разговаривать, как настраивать маркетинг, как взаимодействовать внутри команды. Да, возможно, мы где-то ошибаемся, где-то у нас что-то не получается, но это – опыт. И мы учимся.

4. Приспосабливайся, развивайся.

В книге «‎Происхождение видов» Чарльза Дарвина есть высказывание: “Выживает – сильнейший». На самом деле с английского оно переводится, как «‎выживает наиболее приспособленный». Динозавр был сильным животным, но не выжил, потому что не сумел приспособиться. А животные, которые сумели приспособиться – выжили.

Наша задача – уметь постоянно приспосабливаться в меняющейся среде. Мы не стоим на месте, меняем правила, придумываем новые продукты. Это не потому что наша организация нестабильная, а потому что мир такой. И все компании, организации, которые не будут постоянно динамично меняться, развиваться на основе того фидбэка, который получают, будут просто уходить с рынка.

5. Мечтай, ставь цели, достигай результата.

У каждого из нас должна быть своя мечта, цель. Внутри нашей организации мы должны понимать, как организация может нам помочь достигать целей.

Я хочу, чтобы у каждого сотрудника было понимание цели, которая у них есть, и как можно ее достичь с помощью организации. Это выгодно всем. Команда достигает своих целей, организация – своих. Только так мы сможем вместе чего-то достичь.

Наша организация – это продукт для достижения целей команды. И мы готовы меняться так, чтобы им было комфортно, удобно работать, чтобы их цели были достигнуты. С учетом приличий и адекватности, конечно). «‎Я хочу зарабатывать миллиард» не пройдет, если ты не можешь создать ценности на триллион. Мы должны адекватно воспринимать, что такое организация, что такое бизнес-модели и тд.

6. Люби то, что делаешь, и делай лучшее из того, что можешь.

Каждый из нас должен найти ту задачу, роль, в которой максимально раскрывает его потенциал. И моя задача – помочь в этом каждому в команде. Бывает, что мы выгораем, устаем. Ничего страшного, значит нужно передохнуть: взять отгул, уйти в отпуск.

Самое главное – чтобы каждый из нас понимал, зачем он ходит на работу, и научился любить то, что делает. Потому что без любви ничего не получится. Я хочу, чтобы каждый из нас страстно относился к тому, что он делает. Потому что без страсти мы будем простой среднестатистической организацией. А я не хочу, не готов быть среднестатистической организацией.

7. Требуй самых высоких стандартов от себя и тех, с кем работаешь.

Я хотел бы, чтобы члены команды требовали от себя и от тех, кто рядом, высоких результатов. Чтобы не было такого, что кто-то что-то делает не так, а мы говорим: «‎Ну, ладно, это меня не касается». Каждый должен помогать другим быть лучше.

Но это не значит, что мы должны деструктивно критиковать человека. Нам важно научиться давать обратную связь высокого качества. Научиться находить то хорошее, что человек делает, сказать ему об этом, и потом говорить, что можно было сделать лучше. Потому что если мы друг друга будем только учить и неправильно давать фидбэк, то фидбэк не будет услышан, и это ни к чему хорошему не приведет.

8. Бери в свою команду лучших и развивай их.

Наша задача – набирать лучших из лучших. Очень важно набрать команду эффективных, классных, высококвалифицированных специалистов. Я хочу, чтобы мы сфокусировались на лучших, потому что тратим очень много времени и энергии на обучение. И если сотрудник уходит из компании, это обесценивает всю работу, которую мы делаем.

9. Делай людей счастливыми.

Клиента, членов команды. Наша организация создана для того, чтобы делать счастливыми клиентов, а клиенты в свою очередь делают счастливыми нас. Они рекомендуют нас, приходят к нам снова и снова.

В организации если все будут делать друг друга счастливыми, то все, что мы будем делать, будем делать с большим кайфом. Всем это принесет больше пользы и интереса снова и снова приходить на работу, помогать друг другу и т.д.

10. Думай, планируй, делай масштабно.

Если мы ставим планы, работаем над проектами, мечтаем, это все должно быть действительно масштабным. У нас не так много времени, чтобы думать какими-то мелкими категориями. Очень хочется, чтобы это было нашим жизненным кредо, жизненным принципом.

Не надо размениваться по мелочам.
Понравилась статья? Сохраните ее себе
Читайте также
Как мы подводим итоги месяца по работе команды
Инструменты американских компаний мы внедряем в свою команду, а о самых эффективных рассказываем в блоге. Например, каждый месяц, кроме подсчета зарплаты, мы анализируем индекс лояльности каждого члена команды и другие показатели. В этой статье подробно рассказали, как это происходит.
«Самоорганизация — это реальный инструмент...» и другие инсайты Марата Даутова из Maliktrip
Однажды я ехал в машине по каким-то делам и увидел перед собой автобус с большим баннером – рекламой мероприятия Брайана Трейси. Я был рад тому, что такой известный тренер приезжает к нам в Уфу и, конечно, не мог пропустить его тренинг. Так я познакомился с компанией Malikspace, которая была организатором тренинга, и ее основателем Русланом Гафаровым.
Тогда я еще не знал, что это станет моим первым шагом на пути к бизнес-туру Maliktrip и путешествию в самые эффективные корпорации мира: Google, Apple, Facebook.
История Илона Маска и его компаний: От близости к банкротству до колонизации Марса
Плейбой, миллионер и филантроп — известный факт, что прообразом киношного Тони Старка был Элон Маск. Редакция ЦП решила вспомнить все взлеты и падения известного предпринимателя — от несостоявшегося запуска первой компании в 12 лет и близости к банкротству до заключения контракта с NASA и амбициозных планов по исследованию и колонизации Марса.

Первые проекты 
Первой компанией, которую основал Маск, стал стартап Zip2. Предприниматель запустил проект вместе со своим братом Кимбалом в 1995 году. Zip2 производила программное обеспечение, дающее новостным изданиям возможность размещать контент в интернете и предлагать своим клиентам дополнительные платные сервисы. 

Одним из инвесторов компании стал фонд Mohr Dawidov Ventures. Партнеры фонда начали планировать перепродажу Zip2, но Маск убедил их, что её потенциал ещё не до конца раскрыт, и в перспективе стартап может стоить больше. 

В число клиентов Zip2 входили такие издания, как The New York Times, Pulitzer Publishing. В 1998 году руководство компании объявило о грядущем слиянии с CitySearch. Сделка так и не была закрыта, а через год — в 1999 году — стартап выкупила организация Compaq, заплатив за Zip2 $304 млн. Элону Маску, доля которого в компании на тот момент составляла 7%, досталось $20 млн. 

Элон Маск стал миллионером в 28 лет. 

Примечательно, что программировать Маск научился в 10 лет — а в 12 уже продал собственную игру-стрелялку Blast Star за $500. Он даже хотел организовать собственный бизнес по производству аркад, но не смог получить на него официальное разрешение.

Tesla 

В 2004 году Маск инвестировал в производителя электрокаров Tesla $70 млн личных средств и возглавил совет директоров компании. 

Первым автомобилем, выпущенным компанией, стал Tesla Roadster. В его основу был положен автомобиль Lotus Elise, выпускавшийся компанией Lotus Сars. Инженеры сменили всю «начинку» машины, а на место бензинового двигателя установили 6381 аккумулятор. 

Начало серийного производства Roadster было запланировано на сентябрь 2007 года, но оказалось, что себестоимость автомобиля намного выше, чем его запланированная рыночная стоимость. Последовали массовые увольнения (помимо многих сотрудников был уволен и один из основателей компании Мартин Эберхадр), поиск новых поставщиков и переработка основных компонентов электрокара, а выход первого автомобиля был отложен. Дела у компании шли настолько плохо, что Маск принял решение поднять цену на уже предзаказанные автомобили — что, естественно, вызвало волну недовольства у покупателей и волнения в прессе. 

В 2008 году вышла первая партия Tesla Roadster. В итоге, вместо запланированных $25 млн для вывода автомобиля на рынок компании пришлось потратить $140 млн. В 2009 году Tesla анонсировала Model S — седан премиум-класса. Сразу после этого организации удалось привлечь $50 млн дополнительных инвестиций. 


В 2010 году компанию настигли еще большие проблемы. После выпуска первой партии Roadster Маск, который к тому времени уже занимал пост генерального директора компании, объявил, что собирается разместить акции Tesla на бирже. Для осуществления IPO ему понадобилось бы $100 млн, но вкладываться в организацию никто не спешил. Тогда Элон решил профинансировать компанию из собственных средств. 

Одновременно с этим на рынок вышла вторая партия Roadster, у которой через короткое время после запуска был обнаружен заводской брак. В ходе эксплуатации автомобилей выяснилось, что низковольтный провод, питающий фары, поворотники и подушки безопасности, может перетираться и вызывать короткое замыкание в районе передней правой фары. Подобный дефект, по словам представителей компании, мог наблюдаться у 459 автомобилей. Tesla пришлось объявить об отзыве бракованной партии. 

Компания оказалась на грани банкротства. 

В июне 2010 года Tesla провела IPO. Несмотря на мрачные прогнозы аналитиков, в первый же день цена за одну акцию компании выросла на 41%, и производителю электрокаров удалось привлечь $226 млн. 

Поставки автомобиля Tesla Model S в Соединенных Штатах стартовали в 2012 году. Ограниченная партия в 1000 автомобилей была очень быстро раскуплена. В 2013 году автомобиль был признан самым безопасным в мире по системе рейтингов NHTSA. 

Благодаря успешному размещению акций и выпуску второго электрокара компании удалось выплатить правительственный кредит и даже впервые в своей истории закончить квартал без убытков (первый квартал 2013 года). Пока это единственный финансовый квартал, закрытый Tesla Motors с прибылью. 

6 октября 2014 года Tesla представила новый автомобиль — Model S P85D. Его основным отличием от предшественника стало наличие полного привода. Model S может разгоняться до 100 км в час всего за 3,2 секунды. Также в октябре компания анонсировала запуск программы возврата автомобилей Model S — они будут перепродаваться компанией за полцены. 

На момент написания материала стоимость одной акции Tesla Motors составляет $191,87, что в 10 раз больше, чем цена одной акции после выхода компании на IPO — $17,40. Капитализация производителя электрокаров составляет $24,15 млрд.

Отношения с сотрудниками 
Элон Маск — хороший стратег и амбициозный предприниматель, но как руководитель он достаточно жесткий человек. В этом признается большинство опрошенных изданием The Wall Street Journal бывших и настоящих коллег Маска. 

Бывший инженер Tesla Бретт Фостер, сейчас работающий на Samsung, признался, что культура в компании очень давила на него, а атмосфера постоянной борьбы была в ней самым неприятным — и поэтому Фостер очень счастлив, что ушел из Tesla. Другой сотрудник производителя электрокаров отмечает, что для Маска не существует слова «нет» — и некоторые из его решений кажутся работникам совершенно необдуманными, и порой даже глупыми. 

Вице-президент Tesla по связям с общественностью Рикардо Рейес считает, что Маск не может понять, что не все люди могут работать столько же, сколько работает он. Маск заряжен на результат. Он требует от своих сотрудников постоянной активности и преданности делу. Каждый должен быть занят только достижением общей цели. Его перфекционизм сделал работу и даже жизни некоторых коллег крайне сложными. 

Сотрудники Tesla, пожелавшие остаться анонимными, рассказали The Wall Street Journal, что те, кто не согласен с мнением Маска, как правило, надолго в компании не задерживаются. Стоит им один раз озвучить свою позицию — как через некоторое время все они почему-то увольняются — сами или по просьбе руководства.