Как групповой коучинг может помочь команде находить лучшие решения

Отличительная особенность бирюзовых организаций – эволюционная цель. Она не навязывается создателем компании, а формируется вместе с командой: меняется, масштабируется. Люди сверяются с ней, когда им нужно принять решение, или меняют саму цель, когда она перестает соответствовать их запросам.

Один из способов разработать такую цель и находить лучшие решения для ее достижения – это коучинг.

Что такое коучинг

Коучинг – это сотрудничество, которое помогает человеку найти решение задачи. Наставник через правильные вопросы настраивает фокус на проблему, углубляет вовлеченность, создает ситуацию, при которой человек сам отвечает на волнующий вопрос.

Обычно под коучингом понимают индивидуальную работу наставника и подопечного. Но этот инструмент можно использовать и для работы с командой.

Команда, как единый организм

Иногда люди сами не понимают, что у них есть знание. Задача группового коучинга – облегчить работу команды через максимальное вовлечение каждого члена в процесс. Когда люди будут понимать общую картину дел и принимать участие в ее изменениях, тогда и вовлечение будет максимальным.

Если воспринимать иерархическую модель организации как бездушный механизм, то бирюзовые организации – это организм с живыми клетками. Когда в механизме ломается деталь, он выходит из строя. Когда в организме выходит из строя одна клетка, другие клетки поддерживают слабую часть, и работа продолжается.

Через коучинг команда сможет осознать себя как единый организм. Каждый человек будет понимать свою индивидуальную важность в достижении общей цели.

В ходе обсуждений, которые проходят в рамках группового коучинга, появляются договоренности. Их нужно контролировать. Но это не контроль в привычном понимании организаций с вертикальной структурой.

В идеальной картине, к которой мы стремимся, команда сама следит за тем, чтобы все договоренности выполнялись вовремя и в четком соответствии. Первое время тимлид помогает. Но когда этот процесс станет естественной функцией команды, он сможет отойти в сторону.

В чем сложность

Главная сложность в групповом коучинге – учесть состояние каждого члена команды. В группе разные люди: кто-то имеет знания, но не мотивирован, а кто-то рвется в работу, но не имеет опыта.

В этой ситуации важны два момента:

Умение лидера слушать и слышать состояние каждого человека.
Правильно подбирать инструменты для работы с командой: собирать информацию по людям, анализировать ее, мотивировать команду и т.д.
Через коучинг проще понять команду и дать ей понимание себя.

Ситуационное лидерство
В менеджменте есть такое понятие – ситуационное лидерство. Это модель управления людьми, при которой тимлид подбирает стиль управления в зависимости от ситуации и уровня развития коллег по отношению к задаче.

Есть 4 уровня готовности человека

  1. Не знает и не хочет – директивный стиль. Лидер говорит, что и как сделать. Дает задачу, рассказывает, как ее выполнить, самостоятельно назначает контрольные точки и в целом регулярно и внимательно контролирует всю работу человека.
  2. Не знает, но хочет – наставничество. Актуально для новичков. Они проявляют интерес, но им не хватает знаний и опыта. Менеджер дает информацию, ставит задачи и контролирует их выполнение. При этом стимулирует самостоятельный поиск ответов и приветствует высказывание оригинальных идей.
  3. Знает, но не хочет – поддержка и мотивация. Коллега знает, что и как делать, но не заинтересован в решении задачи. Здесь важен не тотальный контроль над выполнением задачи, а работа с мотивацией человека, периодический промежуточный контроль, чтобы видеть – работа идет.
  4. Знает и хочет – делегирование. Когда член команды обладает опытом и навыками, имеет мотивацию к выполнению, самое главное – не мешать. Составление плана, промежуточный контроль и ответственность за результат полностью на человеке: он сам принимает решения. Лидер только ставит глобальную задачу.
Ситуационное лидерство может быть применимо и в жизни, и в бизнесе – где угодно. Мы можем влиять на человека, когда наш стиль лидерства соответствует его готовности, уровню знаний и желаний.

Для группового коучинга ситуационное лидерство помогает подобрать подходящую линию поведения.

Как провести групповой коучинг

Чтобы провести эффективную коучинг-сессию для команды, нужно знать, какие вопросы и в каком порядке задавать. Профессиональные коучи рекомендуют использовать для этого методику GROW.

GROW

Эта техника помогает ориентироваться в том, на каком этапе находится коучинг: что уже сделано, что нужно делать дальше, чтобы прийти к желаемому результату:

Goal – поставить цель;

Reality – проанализировать текущую ситуацию и ресурсы;

Options – составить список возможных действий;

Way или what to do – выбрать путь и начать движение по нему.

На первом этапе команда должна поставить для себя цель и ответить на вопросы:

  • какую задачу нужно решить?
  • почему это важно сделать?
  • можно ли что-то добавить к формулировке цели?
  • насколько эта цель нас вдохновляет?
  • по каким критериям мы будем судить, что цель достигнута? и т.д.

На этапе Reality нужно максимально глубоко проанализировать текущую ситуацию – точку, в которой команда находится прямо сейчас:

  • как можно описать текущую ситуацию?
  • как мы пробовали решить задачу?
  • что помешало добиться цели?
  • что нужно изменить?
  • каких ресурсов не хватает?
  • какие ресурсы уже есть?
Третий этап – поиск вариантов, которые помогут решить задачу. На этой стадии коучи советуют не ограничивать поток предложений строгими рамками. Пусть появляются даже самые бредовые идеи, их не надо отметать сразу. Потому что они помогают извилинам работать в определенном направлении и находить уже более реалистичные и выгодные пути решения. Для шага Options характерны вопросы:
  • как решить задачу проще всего?
  • что бы мы сделали, если бы имели неограниченные ресурсы?
  • как создать ресурс, которого нам не хватает?
  • какой вариант из предложенных кажется самым простым в выполнении?
На завершающем этапе остается собрать данные и сделать по ним вывод, расписать путь по которому нужно пройти для достижения цели. Вопросы:
  • каким будет первый шаг?
  • когда мы его сделаем?
  • что потом?
  • как мы поймем, что задача решена успешно?
  • как мы вознаградим себя, когда задача будет решена?
  • Характерная особенность коучинга – постоянно повторяющийся вопрос: “а что еще”: “Что еще нужно изменить?”, “Какие ресурсы можно добавить?”, “Каким другим способом можно сделать следующее действие?”.
Такой метод помогает проработать как можно больше разнообразных вариантов решения задачи.

Когда группа ответит на все вопросы по GROW, у нее появится конкретный план действий для достижения цели.

Шкала

GROW хорошо сочетается со шкалированием.

Шкала – это использование оси координат для визуального представления текущих дел и пути, по которому нужно пройти, для достижения цели.

При использовании шкалы мы не только отвечаем на вопросы по GROW, но назначаем ситуации баллы по принципу:
  1. На какой отметке мы находимся сейчас?
  2. Что нужно сделать чтобы подняться на 1 пункт?
  3. Какой результат будет соответствовать нашей 10-ке?
  4. В чем разница между сейчас и 10?
  5. Если задача сложная, то шкала помогает решать ее поэтапно – движением на пункт выше: “Что нужно сделать, чтобы подняться на пункт? А что будем делать теперь?”. Такая система очень удобна и эффективна благодаря своей наглядности.
Коучинг – это не натаскивание группы на задачу, не наставничество в чистом виде. Мы воспринимаем его как лакмусовую бумагу, которая помогает определить какие инструменты способствуют сплочению команды и ее движению вперед, а какие не действуют.


Любое использование статьи разрешается только при указании прямой ссылки на источник.
Понравилась статья? Сохраните ее себе
Читайте также
Как мы ставим цели вместе?
Результат компании - результат наших коллег.
10 самых необычных правил компании Zappos
Интернет-магазин обуви Zappos, выросший за 10 лет из компании с офисом в спальне в многомиллиардную корпорацию, считается бизнесом с корпоративной культурой №1 в мире. Западные руководители и менеджеры, когда хотят описать стиль бизнеса, заточенный на могуществе корпоративной культуры, часто говорят всякими выражениями вроде «Zappos-like» или «Zappos-style». 

И действительно — я прочитал немало книг о построении атмосферы взаимодействия внутри компании, и во всех них Zappos ставили в качестве примера и образца для подражания. А еще книги пестрят примерами особых правил, законов и обычаев корпоративной атмосферы обувного гиганта, которые действительно удивляют. Вот, на мой взгляд, 10 самых интересных из них: 

1. При приеме на работу от соискателя не требуют рассказа о своих достижениях на прежнем месте работы. Наоборот, его просят рассказать о собственных ошибках, поведать истории из жизни. Собеседование больше похоже на встречу в «клубе одиноких сердец» — в небольшом зале, украшенном в торжественном стиле, звучит музыка, стоят столы с напитками и угощениями. HR-менеджеры и соискатели свободно перемещаются и общаются в режиме фуршета. 

2. После приема на работу всем сотрудникам предстоит пройти четырехмесячный курс обучения. Соискатели изучают историю Zappos, вместе ходят в походы и путешествуют. Каждый сотрудник компании от уборщика до СЕО должен две недели проработать в колл-центре «на телефоне» — для того, чтобы лучше понять клиентов компании. 

3. В первый день начала обучения всем соискателям компания предлагает заплатить 2.000 долларов, если те немедленно откажутся от работы в Zappos. По статистике, на это идут единицы.

4. Компания старательно поддерживает и развивает необычную атмосферу в офисе. Каждый сотрудник может оформить свое работе место так, как ему хочется. Некоторые устраивают на столах настоящий минимализм, другие ставят в кабинете кровать и спят на ней в минуты усталости — креатив сотрудников никто не ограничивает, наоборот, компания оплачивает ремонт. В офисе Zappos можно встретить шагающих роботов, предлагающих попкорн, площадку для гольфа и многое другое. Вот одна из фотографий офиса компании. 

5. Любой желающий может посетить офис Zappos, расположенный в Лас-Вегасе — для этого нужно записаться на экскурсию на сайте. Даже если на экскурсию запишется только один человек, то за ним все равно пришлют специальный автобус прямо к самолету (такое случилось один раз). В офисе можно фотографировать и трогать все что угодно, можно общаться со всеми сотрудникам и заходить во все помещения. Можно даже заглянуть к СЕО компании Тони Шею. Все посетители офиса на несколько часов становятся сотрудниками Zappos и могут чувствовать себя как дома. 

6. При входе в внутреннюю сеть Zappos от сотрудников спрашивается не только логин и пароль. На экране также появляется фотография любого сотрудника компании, случайно выбранная из базы — нужно ввести его имя. Разумеется, в случае ошибки сотрудник все равно попадет в сеть, но внутри компании ведется собственный рейтинг знания сотрудников. 

7. Все сотрудники компании могут излагать свое видение корпоративной культуры, рассказывать о своей жизни в Zappos, делиться историями. Все рассказы попадают в специальную книгу «Zappos Culture Book». Эту книгу может получить совершенно бесплатно любой желающий — компания отправит вам ее по почте. Для получения книги нужно написать электронное письмо на ceo@zappos.com. Да, вы не ошиблись — это почтовый адрес СЕО компании Тони Шея. Я, кстати, написал ему письмо и пообщался с помощником Тони, Стефаном. Стефан рассказал что представляет небольшую группу «почтовых ниндзя» Тони, ведь Шею в сутки приходит более 2000 писем, и сам он уже не справляется. Разумеется, мою копию книжки мне уже отправили. 

8. Компания предлагает своим поставщикам и партнерам специальный веб-сервис, с помощью которого можно отслеживать абсолютно все финансовые и логистические показатели компании.

Поставщики видят данные по продажам, загруженность складов, средний срок доставки обуви и многое другое. Эта полная открытость создает атмосферу невероятного доверия — не зря в очередь на заключение контрактов с Zappos стоят десятки мировых брендов. 

9. На столе каждого сотрудника компании есть набор открыток, которые предлагается рассылать покупателям обуви. Сотрудники Zappos желают простым покупателям приятного путешествия, интересуются качеством обуви и спрашивают о возможных проблемах. 

10. Сотрудники call-центра обучены давать максимум информации по любым вопросам и быть максимально полезными вне зависимости от того, касается вопрос обуви или самой Zappos. Однажды Тони Шей ради шутки позвонил в службу поддержки собственной компании, слегка нетрезвым голосом назвал оператору свой адрес и поинтересовался, где поблизости он сможет заказать пиццу. Через пять минут у него было несколько адресов и телефонов пиццерий. 

Действительно, Zappos — это компания с удивительной корпоративной культурой, и ее особенности не ограничиваются списком, приведенным выше — таких «фишек» сотни, если не тысячи. Не зря же в ноябре 2009 года Zappos была куплена Amazon за 1,2 миллиарда долларов. Специалисты говорят, что компьютерного гиганта интересовал не столько интернет-магазин по продаже обуви, сколько возможность приобщиться к корпоративной культуре №1 в мире.

Найм в Facebook
В большинстве компаний Кремниевой долины процесс найма более менее одинаков. Например, в Facebook основную ответственность по поиску кандидата берет на себя рекрутер. Его главная задача — продать компанию будущему сотруднику.