Организовываем курсы и объединяем людей

Люди – нефть третьего тысячелетия?

После посещения Америки пришло понимание, почему сейчас многие корпорации выбирают СТРАТЕГИЮ – ЛЮДИ, получил ответы на многие вопросы.

- Почему стратегия - «люди» выгодна для организаций?

Долгое время все организации были бездушными механизмами, в которых люди являлись его частью. Взаимодействие с людьми строилось на использовании людей в целях корпораций. Такой подход возможно пришел в бизнес с тех времен, когда основные рабочие были подневольными (рабами) или крестьянами. Старый подход до сих пор сохранился во многих сферах бизнеса. 

Мир кардинально поменялся. Период, когда работа с людьми как с рабами, которых можно ограничивать со всех сторон и делать так, чтобы они выжимали из себя все, закончился. Это проявляется в том, что люди, обложенные со всех сторон разными регламентами, ограничениями, сейчас работают не так эффективно, как компании, которые создают пространство для развития людей внутри организации.

Компании, которые сейчас не смогут перестроиться на новый лад, будут вынуждены уйти с рынка. Многие организации, к примеру банки, производственные предприятия, IT-компании, уже понимают данную необходимость. Они переходят на стратегию, где цель – развивать людей, а не организацию за счет людей.

- Преимущества краткосрочных и долгосрочных компаний?

Краткосрочные преимущества заключаются в том, что вы открыто заявляете о том, что вкладывайтесь в людей, и к вам будут приходить неординарные люди, желающие больше свободы для маневров и соответственно выстраивать такой контекст с такими людьми. Ваша организация становится более гибкой. Гибкость организаций сегодня – это необходимость, потому что сейчас быстро развиваются технологии, различные подходы, выходят новые гаджеты. Нужно придумывать новые инструменты, новые идеи, которые будут использовать технологии для целей и задач бизнеса. Поэтому такие люди необходимы. 

С другой стороны, в краткосрочной перспективе вы можете потерять какое-то количество людей, которое привыкли работать из-под палки. Они могут воспринять ваше хорошее отношение к команде за слабость. Доброту могут расценить, как слабость и пользуясь тем, что вы им доверяете, могут неправильно интерпретировать такой подход. Благодаря высвободившемуся времени будут бастовать, плести интриги и т.д. Когда люди распределяют свое время сами, такой подход в краткосрочной перспективе может нанести небольшой вред. К такому подходу нужно подходить осознанно. В первую очередь в таких случаях все зависит от основателя и руководства компании. В первую очередь, они должны сами прокачать себя, изменить отношение друг другу, уже после этого применять в команде такой подход. 

В долгосрочной перспективе - это приведет к тому, что каждый член команды будет предпринимателем, который будет искать лучшее решение для того, чтобы организация развивалась. Он будет понимать и осознавать то, откуда и куда двигаться компании. Все это поможет сделать так, чтобы организация двигалась эффективнее в разы. Сейчас уже видно, что те организации, которые выбрали такой подход десятки лет назад не просто наступают на пятки, а перегнали многие организации, которые использовали старый подход, с большим количеством регламента руководства и жесткой иерархии. В долгосрочной перспективе эти организации единственные выживут, а остальные вынуждены будут уйти с рынка. 

- Как сделать так, чтобы люди внутри организации были счастливы?

Первое, что нужно сделать, чтобы люди чувствовали себя счастливыми - понятные для них цели организации, личные цели, которых они могут достичь с ее помощью. Понятный для них карьерный рост, по которому они будут двигаться и который будет зависеть не от менеджеров, которому кто-то давал постоянный респект, а понятные процессы, помогающие людям достигать новых уровней компетенции. Соответственно материального заграждения с помощью своих личных навыков, не связанных с тем, что им нужно постоянно кому-то угодить и перед кем-то выслужиться. Для этого, в том числе организуется Performance Review, делается большое количество различных мероприятий, в ходе которых организации могут почувствовать себя целостной. Мероприятия нацелены на то, чтобы все сотрудники сняли с себя маски, были такими какими они есть на самом деле и находили для себя лучшие задачи, в которых как им кажется они могут сделать лучшее решение.

Второе - эволюционная цель, понимая, осознавая которую люди могут создавать свои задачи, собираться в группу делать какие-то новые задачи, чтобы решать эволюционную цель.

Третье – это самоорганизация. Определить с командой правила, по которым будут работать. Как игра в футбол. Понятно становится, где и кто стоит и на каком месте, нет иерархии, которая говорит кому и что делать. Люди, выбрав для себя определённые роли, самостоятельное находят лучшее решение для того, чтобы закрыть задачи.

Для того, чтобы становилось больше счастливых людей проводится огромное количество мероприятий (обучающих, корпоративных ретритов) не только для самой команды, сотрудников, но и для их родственников, семей, друзей, чтобы люди могли пригласить и показать своим семьям и друзьям то, где и как они работают. Все это для того, чтобы получать поддержку от них в том, что они работают здесь. Создавать для них условия. Многие организации прошли этот большой путь. Например, Google создает такие условия, начиная от различного отдыха до игровых комнат, комнат для сна и массажа, спа, спортзалов до разнообразного полноценного питания. То есть полностью снимает все текущие вопросы сотрудников для того, чтобы у них был больше фокус на непосредственно задачу, которая поможет организации добиться цели.

Все это делается для того, чтобы люди становились счастливыми. Впоследствии это помогает команде находить лучшие решения, потому что есть больше фокуса, внимания на задачах организации. Находить лучшие решения, двигаться быстрее, чем другие организации, а скорость и технологии сегодня - самое главное, что должна делать любая организация. Быстро меняться, быстро придумывать новые технологии, покупать новые технологии и запускать их. Поэтому сама организация и люди, которые там работают должны быть максимально гибкими для того, чтобы подстраиваться под новые условия и добиваться крутых результатов.

- Как развивать людей внутри организации наиболее эффективно?

Развитие людей – одна из самых главных задач организации. Во многих крупных корпорациях (Google, Facebook) в приоритете для менеджмента стоит развитие своих команд. Они по договоренностям с организациями чуть ли не половину времени должны тратить на то, чтобы развивать людей внутри своей компании. Условием для перехода на следующий уровень компетенции, занятия более высокого уровня повышения материальной мотивации. Одним из условий является подготовка 2 специалистов такого же уровня как он сам, для того, чтобы он сам мог вырасти на следующий уровень. На это делается большой акцент. Для этого проводится огромное количество тренингов, выделяются бюджеты, чтобы люди могли самостоятельно выбрать себе обучение и потратить этот бюджет.

Например, во многих корпорациях Кремниевой долины есть годовой бюджет от 3 до 10 тыс. долларов, который сотрудник может потратить на свое обучение там, где он хочет. Сотрудник может запросить любой бюджет и съездить на любую конференцию в мире, обучаться там программированию, дизайну и т.д. Кроме этого, есть определённые обязательные уровни компетенции, которые определяются с помощью внутренних образовательных мероприятий. При этом, важно понимать, что сторонние специалисты для проведения обучающих мероприятий в таких корпорациях приглашаются очень редко может 1 из 100 случаев.

 Акцент на развитие людей делается силами самой организации. Это помогает делать так, чтобы у людей была мотивация проводить различные обучения, митапы, мастер-классы для своих же команд и повышать таким образом компетенции команд. После сдачи разных отчетов и прохождения обучения люди могут претендовать на рост, в том числе в деньгах. Приобретать возможность брать на себя больше ответственности за большее количество задач, за крупные проекты. Находить более интересные направления для твоей личной деятельности внутри организации. Здесь тоже возникает счастье.

- Как сделать так, чтобы приходили лучшие?

Сегодня для того, чтобы приходили лучшие люди каждая из организаций проводит различные мероприятия, чтобы формировать такой HR-бренд. Корпорации, которые представлены в Кремниевой долине, далеко ушли в этом. Они снимают о своих корпорациях фильмы. Все помнят фильм «Стажер» про компанию Google, пишут книги, тот же Google написал несколько книг о том, как он работает. Также проводят различные мероприятия на которых могут проявиться сторонние люди и заинтересовать корпорацию для того, чтобы они могли пригласить его к себе на работу. Соответственно, это себе может позволить любая организация, даже малый и начинающий бизнес делать какие-то обучающие мероприятия для людей. Делать корпоративы, куда приглашать родственников потенциальных коллег. В принципе на это бюджет не нужен, если у вас есть люди внутри организации, которые готовы проводить такие обучения, готовы делиться своими знаниями, проводить конкурсы и мастер-классы.

- Что можно сделать, чтобы эффективных людей стало больше?

Для этого нужно совместно с командой принять решение о том, чтобы работать по-другому. В книге Руслана Гафарова «Бизнес в руках команды. Или как малый бизнес в России может работать без боссов и должностных инструкций» описываются необходимые инструменты.

Скачать книгу можно бесплатно по ссылке https://yadi.sk/d/dY0SSxu43Y7rae

Прочитав эту книгу, необходимо собраться с командой и провести совместный мозговой штурм. Можно сделать корпоративный ретрит, в ходе которого обсудить, с чего начать, лучшего - если команда решит это сама. Правильнее начинать с эволюционной цели компании и далее (принципы, цели). 

С помощью упражнений, которые есть в книге «Бизнес в руках команды...», провести ретрит. Можно продумать элементарные способы самоорганизации и регулярно проводить мероприятия, которые помогут компании быть целостной. Есть много упражнений о том, как организации стать целостной. Приведу несколько из них.

«Попутный эффект» - глубокий отдых на природе, избавление от стресса; Улучшение взаимоотношений среди коллег; сплочение коллектива.

«Ценности и приоритеты» - помогает определить основные ценности каждого участника и расставить приоритеты и определить для себя основные критерии, исходя из которых необходимо определять дальнейшие шаги по планирование и достижению жизненных целей.

Тренер раздает участникам 10 листочков для записей и просит написать 10 своих жизненных ценностей, то на чем основана жизнь. После этого участники получают задачу расставить приоритеты полученных ценностей по степени важности. Когда эти два процесса выполнены, тренер просит разделиться на пары. В паре работа происходит следующим образом. Первый участник раскладывает свои жизненные принципы. Второй участник задает ему вопрос, указывая на ценность под номером один: Готов ли ты это иметь, но иметь ценность под номером два? Например, готов-ли ты иметь здоровье (1-я ценность), но не иметь достаток (2-я ценность)? Если ответ — да, то все остается как есть, если ответ — нет, то ценности меняются местами. И вопрос задается снова и т.д. В итоге на все вопросы должен быть положительный ответ.

«Связующая нить» - тренер перекидывает одному из участников клубок ниток, оставляя себе конец клубка, и говорит, что он любит, о чём мечтает и что он желает тому участнику, которому передал клубок. Другой участник ловит клубок, наматывает нитку на палец и продолжает игру дальше. Когда все участники проделают это упражнение, всех членов группы связывают нити клубка. Спросить участников, что на их взгляд, напоминает эта связывающая нить, какие ассоциации вызывает. Затем предложить участникам закрыть глаза и удерживая свой конец нити, думать о том, что эта группа – единое целое, и каждый в группе ценен и важен. Вторая часть проводится под медитативную музыку.

Понравилась статья? Сохраните ее себе
Читайте также
Чему могут научиться российские предприниматели у компаний из США?
Артур Смирнов, экс-менеджер по маркетингу в компании Mail.Ru Group (бизнес-юнит «Юла»), рассказывает, как за 16 дней в США побывал в 14 компаниях. Артуру удалось поговорить с их представителями о правилах ведения бизнеса в Штатах. В этой колонке он делится ключевыми инсайтами.
Стратегия и миссия Keller Williams

В рамках путешествия провели беседу с сотрудником Keller Williams – агентство недвижимости с 200 тыс. сотрудниками и 55 офисами в разных странах. Беседа длилась несколько часов, разделил ее на 2 части.


История Илона Маска и его компаний: От близости к банкротству до колонизации Марса
Плейбой, миллионер и филантроп — известный факт, что прообразом киношного Тони Старка был Элон Маск. Редакция ЦП решила вспомнить все взлеты и падения известного предпринимателя — от несостоявшегося запуска первой компании в 12 лет и близости к банкротству до заключения контракта с NASA и амбициозных планов по исследованию и колонизации Марса.

Первые проекты 
Первой компанией, которую основал Маск, стал стартап Zip2. Предприниматель запустил проект вместе со своим братом Кимбалом в 1995 году. Zip2 производила программное обеспечение, дающее новостным изданиям возможность размещать контент в интернете и предлагать своим клиентам дополнительные платные сервисы. 

Одним из инвесторов компании стал фонд Mohr Dawidov Ventures. Партнеры фонда начали планировать перепродажу Zip2, но Маск убедил их, что её потенциал ещё не до конца раскрыт, и в перспективе стартап может стоить больше. 

В число клиентов Zip2 входили такие издания, как The New York Times, Pulitzer Publishing. В 1998 году руководство компании объявило о грядущем слиянии с CitySearch. Сделка так и не была закрыта, а через год — в 1999 году — стартап выкупила организация Compaq, заплатив за Zip2 $304 млн. Элону Маску, доля которого в компании на тот момент составляла 7%, досталось $20 млн. 

Элон Маск стал миллионером в 28 лет. 

Примечательно, что программировать Маск научился в 10 лет — а в 12 уже продал собственную игру-стрелялку Blast Star за $500. Он даже хотел организовать собственный бизнес по производству аркад, но не смог получить на него официальное разрешение.

Tesla 

В 2004 году Маск инвестировал в производителя электрокаров Tesla $70 млн личных средств и возглавил совет директоров компании. 

Первым автомобилем, выпущенным компанией, стал Tesla Roadster. В его основу был положен автомобиль Lotus Elise, выпускавшийся компанией Lotus Сars. Инженеры сменили всю «начинку» машины, а на место бензинового двигателя установили 6381 аккумулятор. 

Начало серийного производства Roadster было запланировано на сентябрь 2007 года, но оказалось, что себестоимость автомобиля намного выше, чем его запланированная рыночная стоимость. Последовали массовые увольнения (помимо многих сотрудников был уволен и один из основателей компании Мартин Эберхадр), поиск новых поставщиков и переработка основных компонентов электрокара, а выход первого автомобиля был отложен. Дела у компании шли настолько плохо, что Маск принял решение поднять цену на уже предзаказанные автомобили — что, естественно, вызвало волну недовольства у покупателей и волнения в прессе. 

В 2008 году вышла первая партия Tesla Roadster. В итоге, вместо запланированных $25 млн для вывода автомобиля на рынок компании пришлось потратить $140 млн. В 2009 году Tesla анонсировала Model S — седан премиум-класса. Сразу после этого организации удалось привлечь $50 млн дополнительных инвестиций. 


В 2010 году компанию настигли еще большие проблемы. После выпуска первой партии Roadster Маск, который к тому времени уже занимал пост генерального директора компании, объявил, что собирается разместить акции Tesla на бирже. Для осуществления IPO ему понадобилось бы $100 млн, но вкладываться в организацию никто не спешил. Тогда Элон решил профинансировать компанию из собственных средств. 

Одновременно с этим на рынок вышла вторая партия Roadster, у которой через короткое время после запуска был обнаружен заводской брак. В ходе эксплуатации автомобилей выяснилось, что низковольтный провод, питающий фары, поворотники и подушки безопасности, может перетираться и вызывать короткое замыкание в районе передней правой фары. Подобный дефект, по словам представителей компании, мог наблюдаться у 459 автомобилей. Tesla пришлось объявить об отзыве бракованной партии. 

Компания оказалась на грани банкротства. 

В июне 2010 года Tesla провела IPO. Несмотря на мрачные прогнозы аналитиков, в первый же день цена за одну акцию компании выросла на 41%, и производителю электрокаров удалось привлечь $226 млн. 

Поставки автомобиля Tesla Model S в Соединенных Штатах стартовали в 2012 году. Ограниченная партия в 1000 автомобилей была очень быстро раскуплена. В 2013 году автомобиль был признан самым безопасным в мире по системе рейтингов NHTSA. 

Благодаря успешному размещению акций и выпуску второго электрокара компании удалось выплатить правительственный кредит и даже впервые в своей истории закончить квартал без убытков (первый квартал 2013 года). Пока это единственный финансовый квартал, закрытый Tesla Motors с прибылью. 

6 октября 2014 года Tesla представила новый автомобиль — Model S P85D. Его основным отличием от предшественника стало наличие полного привода. Model S может разгоняться до 100 км в час всего за 3,2 секунды. Также в октябре компания анонсировала запуск программы возврата автомобилей Model S — они будут перепродаваться компанией за полцены. 

На момент написания материала стоимость одной акции Tesla Motors составляет $191,87, что в 10 раз больше, чем цена одной акции после выхода компании на IPO — $17,40. Капитализация производителя электрокаров составляет $24,15 млрд.

Отношения с сотрудниками 
Элон Маск — хороший стратег и амбициозный предприниматель, но как руководитель он достаточно жесткий человек. В этом признается большинство опрошенных изданием The Wall Street Journal бывших и настоящих коллег Маска. 

Бывший инженер Tesla Бретт Фостер, сейчас работающий на Samsung, признался, что культура в компании очень давила на него, а атмосфера постоянной борьбы была в ней самым неприятным — и поэтому Фостер очень счастлив, что ушел из Tesla. Другой сотрудник производителя электрокаров отмечает, что для Маска не существует слова «нет» — и некоторые из его решений кажутся работникам совершенно необдуманными, и порой даже глупыми. 

Вице-президент Tesla по связям с общественностью Рикардо Рейес считает, что Маск не может понять, что не все люди могут работать столько же, сколько работает он. Маск заряжен на результат. Он требует от своих сотрудников постоянной активности и преданности делу. Каждый должен быть занят только достижением общей цели. Его перфекционизм сделал работу и даже жизни некоторых коллег крайне сложными. 

Сотрудники Tesla, пожелавшие остаться анонимными, рассказали The Wall Street Journal, что те, кто не согласен с мнением Маска, как правило, надолго в компании не задерживаются. Стоит им один раз озвучить свою позицию — как через некоторое время все они почему-то увольняются — сами или по просьбе руководства.