Экосистема Кремниевой долины. Часть 1

Мы встретились с инвестором венчурного фонда. Узнали об экосистеме Кремниевой долины, о том, как работают здесь венчурные фонды и еще много интересного. 

Рассказ получился длинным, поэтому буду выкладывать его по частям. Часть первая о том, как долина стала Долиной.

Кремниевая долина – небольшой участок территории плюс Сан-Франциско. Вся территория – около 5 тыс. кв.км и населением 4 млн. человек. И все происходит на этой маленькой территории.

Жить и работать здесь очень дорого. Поэтому многие компании стали уходить на North Bay, East Bay, South Bay, там, где дешевая земля. Но все равно весь центр здесь – город Пало-Альто и Стэнфордский университет. Все начиналось вокруг этого.

Здесь находятся основные корпорации, которые мы все знаем: Apple, Google и.т.д. Средняя зарплата – примерно 120 тыс. долларов в год. И это начальный уровень. Считается, что если ты зарабатываешь 120 тыс. долларов в год, то ты довольно бедный человек. Если ты собираешь ребенка в школу или в университет, ты уже можешь просить какую-то помощь. Прожить фактически невозможно, если один человек в семье работает и получает эту зарплату.

Здесь живет больше 50 миллиардеров и довольно много миллионеров. Все эти люди сами сделали свое состояние, а не получили его по наследству.

Если посмотреть на ВВП долины, то цифры говорят сами за себя. Мы показываем сравнение с Саудовской Аравией, Швейцарией. Но это вот маленькая территория в        4 млн. человек. Вот эта Кремниевая долина. Вот это Россия.

Почему так происходит? Потому что корпорации, которые здесь находятся (обратите внимание это очень важная цифра) – это то, сколько приносит прибыли один сотрудник компании в год. Если он столько не приносит, то, наверное, его попросят пойти поискать работу в другом месте. Это не чистыми, конечно, оборотом.

Люди здесь работаю очень много. В Долине особо больше делать нечего. Культурные развлечения практически отсутствует. В Сан-Франциско есть опера, филармония, в основном народ занимается спортом, природа здесь очень красивая. Но в целом все работают.

Корпорации многое делают для этого: создают на своей территории все, что нужно: детские сады детям, столовые для своих сотрудников.

Если вы пойдете в Google, то увидите, что там каждые 100 метров есть что-то такое, где можно поесть. Хотя бы какой-то холодильничек, где можно взять еду. Также есть и другие полезные сервисы: постирать белье, помыть машину – все, что хотите. За что-то нужно платить, что-то бесплатно. Но все этого для того, чтобы удержать людей на рабочем месте. Потому что если вы уходите на ланч, то вы час где-то едите, 15-30 минут добираетесь до дома. В общем тратите около 2 часов времени. Компания готова платить сколько угодно лишь для того, чтобы вы остались на своем рабочем месте и работали. И это то, что держит Долину.

Мы для себя выделили несколько важных аспектов, которые пересекаются между собой и который делают долину Долиной.

Многие, приезжая сюда, не понимают, что это не просто инкубаторов стартапов вокруг университета. Это целая экосистема, каждый кусочек которой держится за другой. И все это крутится как шестеренки. Иначе никак.

Да, есть университеты. Это не только Стэнфорд. Недалеко находится Беркли, до него 1,5 часа езды отсюда, университеты в Сан-Хосе, Сан-Франциско и Санта-Кларе – то есть это целая сеть университетов, среди которых Стэнфорд – основной. Из него все и вышло.

В свое время Стэнфорд принял интересное решение, которое повлияло на всю экосистему. Как работают университеты в России? Во-первых, есть Академия Наук, где ведется научная деятельность. Есть университеты и институты, где дают высшее образование. Здесь такого не существует – это все одна система. Попав в университет, вы как студент можете пойти поработать в лаборатории с профессором и понять интересна вам та или иная тема. Получая бакалавра, вы уже можете присоединиться к научной деятельности: написать какие-то научные стати, делать какую-то научную работу. Это совсем другой уровень.

Второе отличие в том, что профессора, которые работают в Стэнфорде, как правило, участвуют и в бизнесе тоже. Это и для других университетов обычное дело, но Стэнфорд ввел это первым.

Профессор компьютерных наук одновременно может быть партнером венчурного фонда, и может создать свою компанию. Например, он ушел на год или на два (это называется sabbatical), сделал свою компанию, продал ее или как-то помог ее поднять и потом вернулся назад в университет. Представляете себе какой уровень знаний?! Это не просто теория, это теория, смешанная с практикой на глобальном уровне.

Большие корпорации дают профессорам свои данные, которые студенты потом используются в анализе – вся теория построена на практике. И это совсем другое дело.

К нам часто приезжают группы, которым мы предлагаем: «Давайте мы вам какого-нибудь профессора пригласим выступать». Они говорят: «Ой, не-не-не, профессора нам абсолютно не нужно, у нас там своих профессоров….» Но мы как-то им пропихиваем)) Говорим: «Послушайте только человека». Они соглашаются, потом идут по компаниям, в Google, в Facebook. А когда приезжают в следующий раз, сразу говорят: «Нам не надо никаких компаний больше, нам только профессоров». Потому что те знания, которые они дают, они реально заставляют вас думать и самим уже принимать решения.

Кроме того ребята, которые создают свои компании на территории Стэнфорда, отдают какой-то маленький процент университету. Это не не 50% или 20%, а буквально 1-2%. То же самый Google и многие другие компании: Yahoo!, Cisco –у Стэнфорда есть акции этих компаний.
 

Представляете сколько они зарабатывают. Стэнфорд один из богатейших университетов. Я где-то читала, что если собрать всех выпускников Стэнфорда и все то богатство, которое они создали, то это будет десятая часть в мире.


Хотя сам по себе Стэнфорд – небольшой университет. Там учатся, если не ошибаюсь, 7000 бакалавров и 9000 магистров и PhD (прим. Доктор философии).

Отдавать процент университету не то, чтобы правило. Это в принципе довольно престижно. Что вам стоит отдать, когда вы внутри что-то создаете, пользуетесь технологиями, пользуетесь инфраструктурой. Это мелочь и это поощряется.

Более того, вы понимаете, что большинство студенты-выпускников Стэнфорда, заработав деньги, отдают деньги университету. Они строят здания, организуют какие-то центры и дают на это огромные деньги. Новый кампус бизнес школы стоит 400 млн. долларов. Вы наверное все знаете все Nike. Один из основателей — Фил Найк. Он закончил Стэнфорд, соответственно у него там большое состояние и он университету обязательно отчисляет небольшую часть… Считается, что это give back to the community (прим. вернуть долг сообществу). Это принято, это абсолютно нормальная вещь. Кто-то дает больше, кто-то меньше, но это престижно.

Автор: Руслан Гафаров
Читайте также
Выступление Руслана Гафарова на битве Бизнес Молодость
Сколько партнеров в России готовы вот так, в открытую схлестнуться друг с другом, на виду у миллионов людей? 

Без тьмы, нет света как и побед без поражений. 

Главным для меня инсайтом было следующее : наше будущее за распределенными, гибкими командами, за людьми, которые эффективно, быстро, в условиях неопределенности, в условиях нехватки ресурсов умеют принимать правильные, быстрые,точные решения. 

Систему правления за 14 дней. 

Проблемы. Этапы становления данной системы. 
Первое, что мы сделали - это протестировали свои модели поведения, эго. Поняли, что мы хотим победить и стало ясно, что нужно выбрать человека, который бы за все отвечал. 

Правильно организовывать еще неправильные процессы. То есть мы еще не решили надо нужно ли нам это, но мы начинаем организовывать эти процессы. Потом выясняется, что это нам не нужно. 

Объединяющий коллапс. Люди ответственные за определенные процессы испугались трудностей и сбежали. Нужно было срочно искать новых людей. 

Все говорят, что делать, но никто ничего не делает. 

Отстали по монетам на 200 000. Это очень сильно ударило по боевому духу команды. 

Стресс. Люди в стрессовых ситуациях проявляют себя. 

Искали исполнителей и пришли к гибким методам управления. 

Нарисовали горизонтальную структуру 
1 круг – совет нашего полка; 2 круг – была фактически наша команда. В этом круге были еще 2 курага : 
-вовлечение 
-задания для полка 

Фактически вся система строилась горизонтально, т.е. нет начальства и подчиненных. Так работает большинство кампаний в Европе, в России пока к этому не пришли. И наша кампания работает так. 

Есть ответственные за процессы по принципу- хочу(могу). Когда человеку навязывают определенные обязанности, он их делает нехотя на троечку. А когда ему предлагают выбрать, что ему нравиться и полностью проявить себя, то он делает это с большим энтузиазмом и отлично справляется. 

Что получилось? 
-задали горизонтальный контекст управления 
-пригласили спикеров 
-привлекли ресурсы 
-структурировали коммуникации внутри команды 
-описали работу тысячников, сотен и десяток и выстроили с ними коммуникацию 
-выставили точки контроля и вели аналитику полка 
-организовали выдачу вирусных видео 
-выстроили работу с регионами 
-создали рейтинговую систему регионов 

Вывод: в системе управления – каждый из нас, если действительно хочет чего-то, точно знает что именно надо делать. 

Задача системы управления в том что бы не мешать этому человеку делать свое дело, вопреки своим эго и другими факторами. Не приказывать, но подсказывать – создать возможность развиваться внутри системы.
5 шагов к горизонтальному методу управления
Если бы меня спросили, как внедрить горизонтальный подход в свою компанию, я бы ответил следующее:
Акселерационная программа в 500 Startups
На встрече в 500 Startups инвестор с 30-летним опытом рассказал нам, как они работают со стартапами.
«Для нас работа со стартапами начинается с выбора подходящей компании. Мы оцениваем людей и собравшуюся команду по степени адаптивности – смогут ли они функционировать в бизнес среде, воспринимают ли обратную связь.