Организовываем курсы и объединяем людей

Кого нанимают, продвигают и увольняют в Valve

Директор по VR/AR из Google однажды сказал нам: «Корпоративная культура компании – это не то, какие футболки носят сотрудники, как устроены офисы и есть ли бесплатная еда». Это то, каких сотрудников нанимают, продвигают и увольняют в компании. Мы спросили об этом в Valve.

Найм

В организации без иерархий найм – одна из главных процедур. Очень важно выбрать человека, который будет соответствовать принципам организации и справляться со своими задачами без постоянного контроля.

Главное, на что смотрят при найме в Valve, – это опыт. Не в какой-то конкретной задаче, а вообще. Тот, кто собеседует соискателя, должен задать себе вопрос: «Сможет ли этот человек быть менеджером для меня». Под этим подразумевают, сможет ли человек принимать решения и брать за них ответственность.

На собеседовании, кроме профессиональных скиллов, смотрят на коммуникацию и адаптивность человека. Дают смоделированные ситуации и смотрят, как он реагирует на них, как адаптируется под разные вводные и находит решение.  

Именно поэтому в Valve не берут сразу после колледжа: у выпускников без опыта нет экспертизы для принятия решений.   

Компания принимает тех, кто мог бы стать хорошим менеджером для любой команды на планете. При этом человек должен хорошо выполнять свою основную работу, ведь по факту никаких менеджеров и боссов здесь нет. Если человек не может самостоятельно решать свои задачи, его не возьмут в Valve, даже если он очень крутой специалист.

Если компания открывает новое направление, никто не нанимает новых сотрудников сразу. Сначала начинается разработка продукта. Команда рассчитывает, сколько человек необходимо задействовать в процессе, чтобы сделать работу успешной, и сколько из них уже есть в компании. 

Например, нужна команда из 10 человек, а у них есть только 6. Эти 6 человек начинают работу и стараются сделать лучшее из того, что могут сделать. И только после этого, если вся команда понимает, что они не справляются, откроют вакансии для добора сотрудников. В некоторых случаях команда может отказаться от проекта, а не привлекать новых людей, если считает, что новый продукт не даст прибыли или не получит хороший фидбэк.

Продвижение

Из-за того, что в Valve нет уровней, нет и традиционного продвижения. Зарплата растет без уровней. 


Об этом мы писали в статье Как работают в Valve


Но есть некоторые инструменты и принципы, которые соблюдают для эффективности команды.

Средний возраст сотрудников – около 40 лет. Раньше в компании делали ставки на еще более опытных людей. Но потом команды подумала: опытных людей рациональнее освобождать от решения простых задач и передавать им только действительно сложные вопросы, с которыми не справятся сотрудники помладше.

Раньше у Valve даже не было программы для новичков, потому что это считалось нерациональным использованием времени. В то время, когда наставник тренирует новичка, он мог бы делать какую-то свою работу.  

Каждый день каждый из сотрудников самостоятельно оценивает свою работу и задает себе вопросы:

  1. Разумно ли я использую свое время?

  2. Действительно ли я лучший человек из тех, кто может справиться с задачей, поставленной передо мной?

  3. Есть ли какое-то место, где я мог бы приносить больше пользы? Может я будут полезнее другой команде? Если ответ на вопрос “да”, то стоит задуматься о том, чтобы перекатить свой стол.

Когда ты сам контролируешь свою эффективность, никто не подходит и не спрашивает «А что ты делал сегодня», степень ответственности больше. Ты сам понимаешь, что где-то не дожал и есть смысл посоветоваться с коллегами: «Как ты думаешь, как я справляюсь? Может мне стоит работать над чем-нибудь другим?»

Перфоманс ревью

Два раза в год в компании проходит процесс, который отчасти похож на перфоманс ревью в других американских компаниях. В Valve у ревью есть принципиальные отличия из-за того, что в компании нет менеджеров.

Они считают, что заполнять письменные отчеты и собирать эссе от менеджера довольно странно, потому что о том, как на самом деле работал человек, знают только он сам и те, кто непосредственно с ним работает. Оценка менеджера будет субъективной, потому что он не стоит рядом с сотрудником все рабочее время. Большую часть времени рядом с ним проводят его коллеги.

Поэтому в Valve двое коллег собираются один на один и отвечают на вопросы друг друга: «С кем ты работал за последние полгода», «Что ты можешь о них рассказать», «С кем бы ты хотел работать».

Если ревью запрашивает  HR, то коллега, который дает оценку, сначала сам скажет оцениваемому: «Ты вот тут недоработал, вот тут долго отсутствовал или делал что-то очень медленно. Надо изменить это». Так коллеги являются индикаторами друг для друга.  

Результаты этого опроса никак не влияют ни на зарплату, ни на что-то еще. Это просто делается для того, чтобы компания работала более эффективно.

У такого процесса есть и обратная сторона. Часто люди начинают работать по принципу «ты мне – я тебе»: сделай мою работу, я сделаю твою или сделай мою работу – с меня ужин.

Такие случаи обычно замечают третьи участники. Они не идут жаловаться, а либо сами напрямую говорят: «Ребята, это неправильно», либо обращаются за советом к более опытным коллегам. Причем эта информация всегда подается в формате «Возможно, моя точка зрения неверна и я ошибаюсь». Если после его слов проблема не решится, он может написать ревью об этом и обратиться к HR. Тот добавит в эту команду людей из другой команды и попытается понять суть проблемы.

Этот сценарий, когда вмешивается HR, считается самым страшным. Обычно все заканчивается на этапе, когда вмешивается третий коллега. С людьми, которые создали ситуацию, могут поговорить напрямую и сказать: «Вот тут и тут люди говорят, что ты действуешь неправильно. Нужно измениться». Если человек не воспринимает разговор, то, вероятно, он не подходит для компании и ему могут сказать, что с ним не получиться работать.  

Увольнение

В Valve редко увольняют, потому что долго и тщательно нанимают людей. Некоторые уходят сами по личным причинам: не нравится, что много ответственности, проблемы со здоровье и так далее.

Сотрудник, который показывал нам компанию, рассказал любопытную историю.

Однажды один из сильный сотрудников перешел работать в Blizzard (еще одна компания по производству игр) и даже поработал там над несколькими продуктами. Но потом возникла ситуация, в которой ему нужно было принять важное решение и он принял его без согласования с коллегами более высокого уровня. Он сказал, что советоваться с руководством глупо, потому что именно он работает с продуктом и знает, какое решение будет правильным. А после уволился и вернулся в Valve.

Любое использование материалов разрешается только при указании прямой ссылки на источник. 
Понравилась статья? Сохраните ее себе
Читайте также
Американские предприниматели рекомендуют Китай
Китай – самая быстрорастущая экономика мира. 20 лет Китай работал на весь мир. Теперь весь мир работает на Китай. Туда едут за масштабированием, блокчейном и инвестициями. 
Как стать осознанным: практические инструменты и упражнения
Осознанность – модное слово, под которым каждый понимает что-то свое. Делюсь инструментами, которые помогают мне и моей команде не только говорить на эту тему, но и развиваться в ней.
10 самых необычных правил компании Zappos
Интернет-магазин обуви Zappos, выросший за 10 лет из компании с офисом в спальне в многомиллиардную корпорацию, считается бизнесом с корпоративной культурой №1 в мире. Западные руководители и менеджеры, когда хотят описать стиль бизнеса, заточенный на могуществе корпоративной культуры, часто говорят всякими выражениями вроде «Zappos-like» или «Zappos-style». 

И действительно — я прочитал немало книг о построении атмосферы взаимодействия внутри компании, и во всех них Zappos ставили в качестве примера и образца для подражания. А еще книги пестрят примерами особых правил, законов и обычаев корпоративной атмосферы обувного гиганта, которые действительно удивляют. Вот, на мой взгляд, 10 самых интересных из них: 

1. При приеме на работу от соискателя не требуют рассказа о своих достижениях на прежнем месте работы. Наоборот, его просят рассказать о собственных ошибках, поведать истории из жизни. Собеседование больше похоже на встречу в «клубе одиноких сердец» — в небольшом зале, украшенном в торжественном стиле, звучит музыка, стоят столы с напитками и угощениями. HR-менеджеры и соискатели свободно перемещаются и общаются в режиме фуршета. 

2. После приема на работу всем сотрудникам предстоит пройти четырехмесячный курс обучения. Соискатели изучают историю Zappos, вместе ходят в походы и путешествуют. Каждый сотрудник компании от уборщика до СЕО должен две недели проработать в колл-центре «на телефоне» — для того, чтобы лучше понять клиентов компании. 

3. В первый день начала обучения всем соискателям компания предлагает заплатить 2.000 долларов, если те немедленно откажутся от работы в Zappos. По статистике, на это идут единицы.

4. Компания старательно поддерживает и развивает необычную атмосферу в офисе. Каждый сотрудник может оформить свое работе место так, как ему хочется. Некоторые устраивают на столах настоящий минимализм, другие ставят в кабинете кровать и спят на ней в минуты усталости — креатив сотрудников никто не ограничивает, наоборот, компания оплачивает ремонт. В офисе Zappos можно встретить шагающих роботов, предлагающих попкорн, площадку для гольфа и многое другое. Вот одна из фотографий офиса компании. 

5. Любой желающий может посетить офис Zappos, расположенный в Лас-Вегасе — для этого нужно записаться на экскурсию на сайте. Даже если на экскурсию запишется только один человек, то за ним все равно пришлют специальный автобус прямо к самолету (такое случилось один раз). В офисе можно фотографировать и трогать все что угодно, можно общаться со всеми сотрудникам и заходить во все помещения. Можно даже заглянуть к СЕО компании Тони Шею. Все посетители офиса на несколько часов становятся сотрудниками Zappos и могут чувствовать себя как дома. 

6. При входе в внутреннюю сеть Zappos от сотрудников спрашивается не только логин и пароль. На экране также появляется фотография любого сотрудника компании, случайно выбранная из базы — нужно ввести его имя. Разумеется, в случае ошибки сотрудник все равно попадет в сеть, но внутри компании ведется собственный рейтинг знания сотрудников. 

7. Все сотрудники компании могут излагать свое видение корпоративной культуры, рассказывать о своей жизни в Zappos, делиться историями. Все рассказы попадают в специальную книгу «Zappos Culture Book». Эту книгу может получить совершенно бесплатно любой желающий — компания отправит вам ее по почте. Для получения книги нужно написать электронное письмо на ceo@zappos.com. Да, вы не ошиблись — это почтовый адрес СЕО компании Тони Шея. Я, кстати, написал ему письмо и пообщался с помощником Тони, Стефаном. Стефан рассказал что представляет небольшую группу «почтовых ниндзя» Тони, ведь Шею в сутки приходит более 2000 писем, и сам он уже не справляется. Разумеется, мою копию книжки мне уже отправили. 

8. Компания предлагает своим поставщикам и партнерам специальный веб-сервис, с помощью которого можно отслеживать абсолютно все финансовые и логистические показатели компании.

Поставщики видят данные по продажам, загруженность складов, средний срок доставки обуви и многое другое. Эта полная открытость создает атмосферу невероятного доверия — не зря в очередь на заключение контрактов с Zappos стоят десятки мировых брендов. 

9. На столе каждого сотрудника компании есть набор открыток, которые предлагается рассылать покупателям обуви. Сотрудники Zappos желают простым покупателям приятного путешествия, интересуются качеством обуви и спрашивают о возможных проблемах. 

10. Сотрудники call-центра обучены давать максимум информации по любым вопросам и быть максимально полезными вне зависимости от того, касается вопрос обуви или самой Zappos. Однажды Тони Шей ради шутки позвонил в службу поддержки собственной компании, слегка нетрезвым голосом назвал оператору свой адрес и поинтересовался, где поблизости он сможет заказать пиццу. Через пять минут у него было несколько адресов и телефонов пиццерий. 

Действительно, Zappos — это компания с удивительной корпоративной культурой, и ее особенности не ограничиваются списком, приведенным выше — таких «фишек» сотни, если не тысячи. Не зря же в ноябре 2009 года Zappos была куплена Amazon за 1,2 миллиарда долларов. Специалисты говорят, что компьютерного гиганта интересовал не столько интернет-магазин по продаже обуви, сколько возможность приобщиться к корпоративной культуре №1 в мире.