Во время посещения Apple мы пообщались с одним из русскоязычных тимлидов компании. Он рассказал нам, как строятся отношения между людьми внутри команды, как поступают задачи, решаются другие организационные моменты.
Оцифровал его рассказ.
Они знают, что когда мне надо, я буду их просить работать в праздники, делать какие-то сверхзадачи. Но в тоже время они понимают, что без проблем могут отпроситься у меня и пойти к ребенку на мероприятие или куда-то, что они не хотят пропустить. Я прикрою, скажу: “Не переживай”.
Тяжело брать новых людей в такую атмосферу. Нужно показать, что любые рабочие моменты решаемы и если у тебя проблема с каким-то человеком, то ты должен ее решать.
Раз в какой-то ограниченный период времени я общаюсь индивидуально с одним из членов команды. Просто общение в формате «как дела? как дома? как семья?».
Бывает, что компания платит мне деньги за тимбилдинг: организовать общий ужин и т.д.
В таком формате проще поддерживать хороший климат в коллективе. Офисные сплетни будут всегда. Ты можешь их контролировать или отпустить и рано или поздно получить проблему.
Также у меня есть правило: я беру ответственность за косяки на себя. Ребята это видят и знают, поэтому чувствуют себя под защитой и вкладываются в наше общее дело.
Сколько рангов есть в компании?
Всего 5 на каждом этапе. Пять уровней — это не должности, не высота, а глубина компетенций. У менеджеров — 5 уровней, потом у директоров также и т.д.
Кто ставит задачу команде и контролирует качество исполнения: тимлид или команда сообща?
Моя работа — сделать так, чтобы люди работали беспрепятственно. Качество их работы оценивается их заказчиком — девелопером или другим отделом. Я примерно понимаю что они делают и где там может возникнуть проблема.
Я обеспечиваю коммуникацию. Например, приходит ко мне парень: «Слушай, я пытаюсь достучаться до Коли, 4 раза уже емейл послал, а он не отвечает». Все, больше не его работа выяснять отношения. Это я иду к Коле и говорю: «Коля, что у нас за проблемы?». Оказывается, у Коли мама болеет. Решаем: «Ничего страшного. Давай другому человеку задачу передадим».
То есть задачи команде ставят внешние заказчики, а кто распределяет их приоритетность между сотрудниками?
Это уже я. Допустим пришел кто-то из другого отдела и говорит: мы думаем вот такой фьючер сделать. Собирается целый консилиум, как это делать, в какую сторону двигаться. План собирают. Потом разработчики делают свою задачу, моей группе надо предоставить столько-то серверов. А менеджер смотрит за исполнением всех этих вещей.
Задача вашей группе транслируется через вас? На месяц или на какой-то другой период?
Я присутствую при этом, я слежу за тем, чтобы им не дали то, чего мы не делаем. Я слежу за тем, есть ли у меня в группе такой человек или другой человек, который разбирается в этом деле. Я не вмешиваюсь только в узкие задания.
Получается формально в нашем понимании руководитель — это человек, который обеспечивает качество работы команды, чтобы она работала беспрепятственно. Именно команды. Устраняет внешние препятствия: если кому-то нужен компьютер, если кому-то нужен бюджет, ищет ресурсы. Если я вижу, что в моей команде много задач, я напишу, что мне нужен еще человек. Я открываю вопрос, вакансию.
Ты быстро стал тимлидом?
Меня еще и долго уговаривали. Ответственности больше, зарплата не настолько больше. Чем дальше ты идешь, тем больше твоя жизнь принадлежит компании. Например, если какой-то мой неблаговидный поступок снимут на камеру, Apple будет стыдно за меня.
В чем выражается ответственность? Есть какие-то финансовые рычаги?
Нет, финансово никто здесь никого не прессует. Раз в году происходит процесс эвалюации (прим. оценка). Это сложный и интересный процесс. За месяц до начала каждый должен заполнить селф-эволюэйшн — это то, как он видит себя. Также он должен выбрать 5–6 людей, которые могут о нем что-то написать. Затем этот работник оценивается по 3 критериям: нововведения, поступившие от него, качество командной работы, конкретные результаты.
Я, например, выбрал вас четверых, чтобы вы обо мне что-то сказали. Ты говоришь: «Я с Геной работал над вот этим проектом. Я ему дал задание, он быстро сделал, не задерживал, два раза его направлять не надо было». А другой кто-то скажет «Да он 4 раза на работу не пришел, два тимбилда пропустил. Ужасно с ним работать». Каждое мнение будет учитываться. И я никогда не узнаю, кто и что обо мне написал.
Но ты же можешь выбрать своих приятелей, тех людей, с которыми у тебя хорошие отношения.
Выбирать людей только из своей команды нельзя. Ты можешь взять одного человека из команды, но если их будет много, возникнут вопросы: «Ага… Ты взял близких тебе людей, наверное, не очень уверен в своих результатах, чего-то побаиваешься…». А если у тебя человек 15 есть, то другое дело.. Ты можешь работать с этими людьми на абсолютно разных проектах.
На основе всех анкет тебя оценивает твой начальник и приходит к какому-то выводу
И к чему приводит эта оценка? Просто поругали или похвалили и все?
Нет, здесь не ругают, не наказывают, в угол не ставят. Если у тебя (прим. после эвалюации) было ревью ниже ожидания, то это возмут на заметку.
Не уволят за это?
Чтобы тебя уволили в такой корпорации, как Apple, ты должен нарушить какой-то сакральный принцип. Если ты рассказал какому-то своему другу о секретном проекте, сразу увольняют, даже не разговаривают.
А если ты опаздываешь на работу, то тебя сначала просто пожурят, потом поговорят, потом серьезнее поговорят и еще раз поговорят, потом спросят почему твой начальник так плохо с тобой работает. Последняя стадия — это самая низкая ступень — ты должен давать отчет каждый день о том, как и сколько ты работал.
Могут даже сказать «Знаешь Гена, у нас проблемы были ты постоянно не выполняешь задания, которые тебе дают. Давай попробуем, чтобы ты приходил пораньше. Может тебе просто времени не хватает?»
А разве здесь не гибкий график? Каждый день надо появляться? Ты своим ребятам разрешаешь из дома работать?
Политика компании такова, что работать нужно в офисе. Но если у человека есть необходимость, я проблем не вижу и разово могу разрешить поработать из дома.
А принято здесь работать после завершения рабочего дня?
Очень часто.
У вас небольшая команда и я понимаю, что каждый очень важен для работы. Кто-то заболевает или по какой-то другой причине не может работать. Что делаете, если фейлите сроки?
Всегда есть какой-то запас. Задания не настолько срочные, чтобы я не вставал из-за стола неделями. Просто они могут приходить быстро. Если мы приближаемся к релизу какого-то продукта, то много заданий появляется, но они, как правило, на два-три дня. Большие и срочные проекты на месяц — это очень редко. У нас даже больше ресурсов, чем нам нужно. Если не успеваем, я могу из соседней команды взять кого-то, одолжить.
Например, ко мне приходит мой человек. Говорит: «Я думал эта задача займет час, а это уже занимает 8 часов. Я не знаю, что мне делать». Я отвечаю: «Решим» и пишу тем, кто делает следующий этап работы: «Мы в данный момент находимся на вот таком этапе. Сделаем это через 10 часов, затягиваем потому что такие-то проблемы.» Они оповещают дальнейшие этапы и сроки сдвигаются.
А как оцениваете адекватность заявки? Что это все-таки именно 8 часов, а не 2?
Секрет в том, чтобы всегда оценивать все в 2 раза больше. Я вижу, что работа займет час и говорю, что это 3 займет.
И это не от желания похалтурить. Задача не всегда четкая. Например, есть ситуации, когда от меня не зависят сроки. Я сервера руками не трогаю. Они далеко находятся, в других частях страны. Я кому-то звоню. А мне не отвечают. Или я говорю «сделай», а в ответ: «я сейчас занят». Эти вещи мы понимаем и никогда жестких сроков в часах не делаем. Обычные формулировки: к концу дня, к концу недели и.т.д. И если ты видишь, что не укладываешься, то просто заранее оповещаешь об этом, чтобы дать остальным людям среагировать и подстроиться.
Почему такой образ мотивации, который транслирует Facebook или Google не используют в Apple?
В Google бесплатная еда, а здесь платная. Знаешь почему? К бесплатному люди плохо относятся. Оно стоит дешево, но оно что-то стоит. Это вменяемая ценность.
В Apple ничего бесплатного принципиально нет. Ни телефонов, ни айпедов.
А зарплата здесь выше средней по рынку?
Ниже.
В компаниях типа Facebook и Google работает очень много специалистов по возрасту более молодых. Не получится ли так, что такой стиль управления, которые реализован здесь, начнет устаревать, потому что на смену этим героям-труженикам придет избалованное поколение Facebook и Google и с ними придется носиться иначе.
Так и будет. Компания уже меняется. Когда ушел Стиви изменения стали еще заметнее.
В Facebook и Google другая культура, другой принцип работы. Они не делаю продукт. Возьми компанию, которая делает продукт, свою экосистему. В Facebook ребята думают сами за себя. Нет понятия командного думания (team thinking). Они не знаю, как работать вместе. Я стараюсь людей моложе 30 лет не брать на работу.
Как новый сотрудник вливается в команду?
Зависит от процесса.
Во-первых есть shadow — как тень за кем-то ходит. Его тренируют, учат. Если он маком никогда не пользовался, то есть классы специальные. А потом он выбирает какого-то человека, ходит с ним на все собрании, на все митинги. Даже когда многих вещей еще не понимает.
Как долго это длится?
Когда он сам начнет принимать какие-то свои решения, понимать что происходит. Нет такого, что через 2 или 3 недели надо решать. Я спрашиваю: ты можешь работать? Он: нет, еще нет. Я отвечаю: ну хорошо.
Обычно на это уходит месяц-два. Если проходит полгода, тогда начинают думать: «Зря мы его взяли».
Как рассмотрение кандидатов проходит?
На это уходит целый день. Ты приходишь в 10 утра. Интервьюируют группами по 2–3 человека. Потом ланч с потенциальным менеджером. Потом еще 3 часа интервью. И в конце дня собираемся в комнате и каждый высказывается. Палец вверх, палец вниз, берем-не берем.
Интервьюируют несколько человек?
Да, человек 10–12
Вы выделяете день, чтобы у вас эффективно все это происходило?
Мы заранее эйчару говорим во сколько каждая группа придет. Если в мою группу идет набор, то я должен выделить больше времени. Также паралелльнные группы, с кем могут быть взаимодействия тоже участвуют.
По какому принципу идет отбор? Есть какой-то ключевой принцип по которому человека берут на работу?
Чтобы человек был хороший. Мне не нужно, чтобы пришел человек и развалил всю команду. Такого я просто не возьму на работу. У нас командная игра.
Как определяется командный человек или не командный?
В моем опыте были случаи, когда приходил человек и не мог ни с кем сработаться. Драма не нужная на работе появлялась, выяснение отношений. С таким человеком просто прощались.
Бывает на собеседовании ты можешь понять. Когда человек готов слушать кого-то — это одно. А когда он настаивает на своем — это другое. Ты провоцируешь его на какой-о конфликт, смотришь, как он с этим борется. Кто-то ведется, а кто-то «Я подумаю. Я бы сразу так не сделал».
Если не получается с кем-то, кого уже взяли, я даю шанс. Говорю: «Посмотри. Может в другую группу куда хочешь».
Какая здесь отпускная система?
Отпускная система такая: каждый час, который ты проработал здесь, ты аккумулируешь какой-то запас. Чем дольше ты работаешь, тем быстрее ты его аккумулируешь.
Когда ты только приходишь в компанию, у тебя две недели отпуска. Чем дольше работаешь, тем быстрее у тебя наступает отпуск. Максимальное количество отдыха— это 240 часов. Если ты только пришел. То с каждого часа ты генерируешь 10 минут. А потом с каждого часа ты делаешь 40 минут. Когда ты приходишь к 240 часам, тебе присылают email: «ну ты отдохни немного». 240 и ты больше не собираешь время. Поэтому многие берут в пятницу-понедельник выходные.
А зарплата?
На каждом уровне есть какое-то значение от и до. Чем выше уровень, тем больше.
От чего зависит повышение? Как премии формируются?
Объясню на примере. Вот есть у меня парень. Ему 27 лет, он приехал из Индии. Он в драме участвовать не хочет, он хочет работать, получать за это деньги, у него тут семья. Жена не работающая. Он хочет работать и он действительно работает. Он прыгает на все задачи первый: дай мне это, дай мне то. Он выполняет их хорошо, я ему даю все сложнее и сложнее задачи. Я его буду продвигать вперед.
Говорит мне менеджер: «На твою группу нам выдали вот такое количество акций». Я буду решать кому сколько дать. Я возьму и выделю его как самого активного, дам ему больше денег и больше акций, возьму второго, который приходит вовремя, сильно не напрягается, от звонка до звонка отсидит и все — ему дам меньше.
Грубо говоря, компания выделяет руководителю премиальный бюджет, который он субъективно на основе своего анализа и наблюдений по итогам года распределяет?
Это не чисто премия. Может быть и повышение к зарплате, и единоразово выплата денег и/или акциями. Иногда можно и то, и другое, и третье.
Ты пришел, вот тебе 15 тысяч зарплаты, вот тебе 50 тысяч акций на твое имя и вот 4–5% повышение к зарплате, потому что ты много работаешь. Но это если он действительно работает. А если он просто полгода хорошо работал, а потом не очень. Я скажу: «Да молодец. Спасибо тебе за работу».
Система премирования работает аналогично и на более высокие уровни. Распределяет руководитель более высокого уровня.
Часть 2 записи разговора с инвестором.
Мы уже хорошо понимаем искусственный интеллект. В здании, в котором мы сейчас находимся, наш инвестфонд иногда проводит концерты. На одном из концертов играла музыка, которую создал искусственный интеллект под именем научный председатель Бах. Никто не смог отличить от оригинала.
Мотивы поведения в бизнесе и самореализации
Изначально любой основатель своего дела всегда «достиженец».По-другому бизнес просто не создать. «Властник» с легкостью может зайти в уже существующую организацию и стать гендиректором. Но с задачей, когда надо налаживать процессы с нуля, до какого-то уровня могут справиться исключительно «достиженцы».