Как работают команды в Apple

Во время посещения Apple мы пообщались с одним из русскоязычных тимлидов компании. Он рассказал нам, как строятся отношения между людьми внутри команды, как поступают задачи, решаются другие организационные моменты.
Оцифровал его рассказ.

«Для меня очень важны отношения с людьми в команде»

Они знают, что когда мне надо, я буду их просить работать в праздники, делать какие-то сверхзадачи. Но в тоже время они понимают, что без проблем могут отпроситься у меня и пойти к ребенку на мероприятие или куда-то, что они не хотят пропустить. Я прикрою, скажу: “Не переживай”.

Тяжело брать новых людей в такую атмосферу. Нужно показать, что любые рабочие моменты решаемы и если у тебя проблема с каким-то человеком, то ты должен ее решать.

Раз в какой-то ограниченный период времени я общаюсь индивидуально с одним из членов команды. Просто общение в формате «как дела? как дома? как семья?».

Бывает, что компания платит мне деньги за тимбилдинг: организовать общий ужин и т.д.

В таком формате проще поддерживать хороший климат в коллективе. Офисные сплетни будут всегда. Ты можешь их контролировать или отпустить и рано или поздно получить проблему.

Также у меня есть правило: я беру ответственность за косяки на себя. Ребята это видят и знают, поэтому чувствуют себя под защитой и вкладываются в наше общее дело.

Внутренняя иерархия Apple

Сколько рангов есть в компании?

Всего 5 на каждом этапе. Пять уровней — это не должности, не высота, а глубина компетенций. У менеджеров — 5 уровней, потом у директоров также и т.д.

Кто ставит задачу команде и контролирует качество исполнения: тимлид или команда сообща?

Моя работа — сделать так, чтобы люди работали беспрепятственно. Качество их работы оценивается их заказчиком — девелопером или другим отделом. Я примерно понимаю что они делают и где там может возникнуть проблема.

Я обеспечиваю коммуникацию. Например, приходит ко мне парень: «Слушай, я пытаюсь достучаться до Коли, 4 раза уже емейл послал, а он не отвечает». Все, больше не его работа выяснять отношения. Это я иду к Коле и говорю: «Коля, что у нас за проблемы?». Оказывается, у Коли мама болеет. Решаем: «Ничего страшного. Давай другому человеку задачу передадим».

То есть задачи команде ставят внешние заказчики, а кто распределяет их приоритетность между сотрудниками?

Это уже я. Допустим пришел кто-то из другого отдела и говорит: мы думаем вот такой фьючер сделать. Собирается целый консилиум, как это делать, в какую сторону двигаться. План собирают. Потом разработчики делают свою задачу, моей группе надо предоставить столько-то серверов. А менеджер смотрит за исполнением всех этих вещей.

Задача вашей группе транслируется через вас? На месяц или на какой-то другой период?

Я присутствую при этом, я слежу за тем, чтобы им не дали то, чего мы не делаем. Я слежу за тем, есть ли у меня в группе такой человек или другой человек, который разбирается в этом деле. Я не вмешиваюсь только в узкие задания.

Получается формально в нашем понимании руководитель — это человек, который обеспечивает качество работы команды, чтобы она работала беспрепятственно. Именно команды. Устраняет внешние препятствия: если кому-то нужен компьютер, если кому-то нужен бюджет, ищет ресурсы. Если я вижу, что в моей команде много задач, я напишу, что мне нужен еще человек. Я открываю вопрос, вакансию.

Ты быстро стал тимлидом?

Меня еще и долго уговаривали. Ответственности больше, зарплата не настолько больше. Чем дальше ты идешь, тем больше твоя жизнь принадлежит компании. Например, если какой-то мой неблаговидный поступок снимут на камеру, Apple будет стыдно за меня.

Эвалюация или за что могут уволить в Apple

В чем выражается ответственность? Есть какие-то финансовые рычаги?

Нет, финансово никто здесь никого не прессует. Раз в году происходит процесс эвалюации (прим. оценка). Это сложный и интересный процесс. За месяц до начала каждый должен заполнить селф-эволюэйшн — это то, как он видит себя. Также он должен выбрать 5–6 людей, которые могут о нем что-то написать. Затем этот работник оценивается по 3 критериям: нововведения, поступившие от него, качество командной работы, конкретные результаты.

Я, например, выбрал вас четверых, чтобы вы обо мне что-то сказали. Ты говоришь: «Я с Геной работал над вот этим проектом. Я ему дал задание, он быстро сделал, не задерживал, два раза его направлять не надо было». А другой кто-то скажет «Да он 4 раза на работу не пришел, два тимбилда пропустил. Ужасно с ним работать». Каждое мнение будет учитываться. И я никогда не узнаю, кто и что обо мне написал.

Но ты же можешь выбрать своих приятелей, тех людей, с которыми у тебя хорошие отношения.

Выбирать людей только из своей команды нельзя. Ты можешь взять одного человека из команды, но если их будет много, возникнут вопросы: «Ага… Ты взял близких тебе людей, наверное, не очень уверен в своих результатах, чего-то побаиваешься…». А если у тебя человек 15 есть, то другое дело.. Ты можешь работать с этими людьми на абсолютно разных проектах.

На основе всех анкет тебя оценивает твой начальник и приходит к какому-то выводу

И к чему приводит эта оценка? Просто поругали или похвалили и все?

Нет, здесь не ругают, не наказывают, в угол не ставят. Если у тебя (прим. после эвалюации) было ревью ниже ожидания, то это возмут на заметку.

Не уволят за это?

Чтобы тебя уволили в такой корпорации, как Apple, ты должен нарушить какой-то сакральный принцип. Если ты рассказал какому-то своему другу о секретном проекте, сразу увольняют, даже не разговаривают.

А если ты опаздываешь на работу, то тебя сначала просто пожурят, потом поговорят, потом серьезнее поговорят и еще раз поговорят, потом спросят почему твой начальник так плохо с тобой работает. Последняя стадия — это самая низкая ступень — ты должен давать отчет каждый день о том, как и сколько ты работал.

Могут даже сказать «Знаешь Гена, у нас проблемы были ты постоянно не выполняешь задания, которые тебе дают. Давай попробуем, чтобы ты приходил пораньше. Может тебе просто времени не хватает?»

А разве здесь не гибкий график? Каждый день надо появляться? Ты своим ребятам разрешаешь из дома работать?

Политика компании такова, что работать нужно в офисе. Но если у человека есть необходимость, я проблем не вижу и разово могу разрешить поработать из дома.

А принято здесь работать после завершения рабочего дня?

Очень часто.

Как назначают сроки

У вас небольшая команда и я понимаю, что каждый очень важен для работы. Кто-то заболевает или по какой-то другой причине не может работать. Что делаете, если фейлите сроки?

Всегда есть какой-то запас. Задания не настолько срочные, чтобы я не вставал из-за стола неделями. Просто они могут приходить быстро. Если мы приближаемся к релизу какого-то продукта, то много заданий появляется, но они, как правило, на два-три дня. Большие и срочные проекты на месяц — это очень редко. У нас даже больше ресурсов, чем нам нужно. Если не успеваем, я могу из соседней команды взять кого-то, одолжить.

Например, ко мне приходит мой человек. Говорит: «Я думал эта задача займет час, а это уже занимает 8 часов. Я не знаю, что мне делать». Я отвечаю: «Решим» и пишу тем, кто делает следующий этап работы: «Мы в данный момент находимся на вот таком этапе. Сделаем это через 10 часов, затягиваем потому что такие-то проблемы.» Они оповещают дальнейшие этапы и сроки сдвигаются.

А как оцениваете адекватность заявки? Что это все-таки именно 8 часов, а не 2?

Секрет в том, чтобы всегда оценивать все в 2 раза больше. Я вижу, что работа займет час и говорю, что это 3 займет.

И это не от желания похалтурить. Задача не всегда четкая. Например, есть ситуации, когда от меня не зависят сроки. Я сервера руками не трогаю. Они далеко находятся, в других частях страны. Я кому-то звоню. А мне не отвечают. Или я говорю «сделай», а в ответ: «я сейчас занят». Эти вещи мы понимаем и никогда жестких сроков в часах не делаем. Обычные формулировки: к концу дня, к концу недели и.т.д. И если ты видишь, что не укладываешься, то просто заранее оповещаешь об этом, чтобы дать остальным людям среагировать и подстроиться.

Чем внутренняя структура Apple отличается от Facebook или Google

Почему такой образ мотивации, который транслирует Facebook или Google не используют в Apple?

В Google бесплатная еда, а здесь платная. Знаешь почему? К бесплатному люди плохо относятся. Оно стоит дешево, но оно что-то стоит. Это вменяемая ценность.

В Apple ничего бесплатного принципиально нет. Ни телефонов, ни айпедов.

А зарплата здесь выше средней по рынку?

Ниже.

В компаниях типа Facebook и Google работает очень много специалистов по возрасту более молодых. Не получится ли так, что такой стиль управления, которые реализован здесь, начнет устаревать, потому что на смену этим героям-труженикам придет избалованное поколение Facebook и Google и с ними придется носиться иначе.

Так и будет. Компания уже меняется. Когда ушел Стиви изменения стали еще заметнее.

В Facebook и Google другая культура, другой принцип работы. Они не делаю продукт. Возьми компанию, которая делает продукт, свою экосистему. В Facebook ребята думают сами за себя. Нет понятия командного думания (team thinking). Они не знаю, как работать вместе. Я стараюсь людей моложе 30 лет не брать на работу.

Обучение новых сотрудников

Как новый сотрудник вливается в команду?

Зависит от процесса.

Во-первых есть shadow — как тень за кем-то ходит. Его тренируют, учат. Если он маком никогда не пользовался, то есть классы специальные. А потом он выбирает какого-то человека, ходит с ним на все собрании, на все митинги. Даже когда многих вещей еще не понимает.

Как долго это длится?

Когда он сам начнет принимать какие-то свои решения, понимать что происходит. Нет такого, что через 2 или 3 недели надо решать. Я спрашиваю: ты можешь работать? Он: нет, еще нет. Я отвечаю: ну хорошо.

Обычно на это уходит месяц-два. Если проходит полгода, тогда начинают думать: «Зря мы его взяли».

Как рассмотрение кандидатов проходит?

На это уходит целый день. Ты приходишь в 10 утра. Интервьюируют группами по 2–3 человека. Потом ланч с потенциальным менеджером. Потом еще 3 часа интервью. И в конце дня собираемся в комнате и каждый высказывается. Палец вверх, палец вниз, берем-не берем.

Интервьюируют несколько человек?

Да, человек 10–12

Вы выделяете день, чтобы у вас эффективно все это происходило?

Мы заранее эйчару говорим во сколько каждая группа придет. Если в мою группу идет набор, то я должен выделить больше времени. Также паралелльнные группы, с кем могут быть взаимодействия тоже участвуют.

По какому принципу идет отбор? Есть какой-то ключевой принцип по которому человека берут на работу?

Чтобы человек был хороший. Мне не нужно, чтобы пришел человек и развалил всю команду. Такого я просто не возьму на работу. У нас командная игра.

Как определяется командный человек или не командный?

В моем опыте были случаи, когда приходил человек и не мог ни с кем сработаться. Драма не нужная на работе появлялась, выяснение отношений. С таким человеком просто прощались. 
Бывает на собеседовании ты можешь понять. Когда человек готов слушать кого-то — это одно. А когда он настаивает на своем — это другое. Ты провоцируешь его на какой-о конфликт, смотришь, как он с этим борется. Кто-то ведется, а кто-то «Я подумаю. Я бы сразу так не сделал».

Если не получается с кем-то, кого уже взяли, я даю шанс. Говорю: «Посмотри. Может в другую группу куда хочешь».

Отпуск и зарплата

Какая здесь отпускная система?

Отпускная система такая: каждый час, который ты проработал здесь, ты аккумулируешь какой-то запас. Чем дольше ты работаешь, тем быстрее ты его аккумулируешь.

Когда ты только приходишь в компанию, у тебя две недели отпуска. Чем дольше работаешь, тем быстрее у тебя наступает отпуск. Максимальное количество отдыха— это 240 часов. Если ты только пришел. То с каждого часа ты генерируешь 10 минут. А потом с каждого часа ты делаешь 40 минут. Когда ты приходишь к 240 часам, тебе присылают email: «ну ты отдохни немного». 240 и ты больше не собираешь время. Поэтому многие берут в пятницу-понедельник выходные.

А зарплата?

На каждом уровне есть какое-то значение от и до. Чем выше уровень, тем больше.

От чего зависит повышение? Как премии формируются?

Объясню на примере. Вот есть у меня парень. Ему 27 лет, он приехал из Индии. Он в драме участвовать не хочет, он хочет работать, получать за это деньги, у него тут семья. Жена не работающая. Он хочет работать и он действительно работает. Он прыгает на все задачи первый: дай мне это, дай мне то. Он выполняет их хорошо, я ему даю все сложнее и сложнее задачи. Я его буду продвигать вперед.

Говорит мне менеджер: «На твою группу нам выдали вот такое количество акций». Я буду решать кому сколько дать. Я возьму и выделю его как самого активного, дам ему больше денег и больше акций, возьму второго, который приходит вовремя, сильно не напрягается, от звонка до звонка отсидит и все — ему дам меньше.

Грубо говоря, компания выделяет руководителю премиальный бюджет, который он субъективно на основе своего анализа и наблюдений по итогам года распределяет?

Это не чисто премия. Может быть и повышение к зарплате, и единоразово выплата денег и/или акциями. Иногда можно и то, и другое, и третье.

Ты пришел, вот тебе 15 тысяч зарплаты, вот тебе 50 тысяч акций на твое имя и вот 4–5% повышение к зарплате, потому что ты много работаешь. Но это если он действительно работает. А если он просто полгода хорошо работал, а потом не очень. Я скажу: «Да молодец. Спасибо тебе за работу».

Система премирования работает аналогично и на более высокие уровни. Распределяет руководитель более высокого уровня.

Читайте также
Все о планировании: Руслан Гафаров и Валерий Черкасов делятся личным опытом
​​В заключительные дни 2018 года, когда всех накрыла тема подведения итогов и планирования, мы с Валерием Черкасовым тоже поддержали волну и провели совместный эфир. Поделились инструментами, которыми пользуется сами, и рассказали, как работает планирование не только в бизнесе, но и в семье.
5 шагов к горизонтальному методу управления
Если бы меня спросили, как внедрить горизонтальный подход в свою компанию, я бы ответил следующее:
Как строятся стартапы в Кремниевой Долине

Популярная история: кто-то привозит стартап из своей страны сюда в Долину и через короткий промежуток времени понимает: этот стартап надо убивать. Потому что подход к бизнесу, бизнес-модель, сам рынок, менталитет абсолютно не сходятся. Здесь все по-другому. Для того, чтобы построить бизнес для локального рынка, здесь надо находиться. Особенно если речь идет о b2c-рынке. Разрыв культур, потребностей и ценностей просто невероятный.