Интервью в Malikspace: Руслан Гафаров и Елена Макарова


Интервью Елены Макаровой, управляющего партнера брендиногового агентства Ufagra, и Руслана Гафарова, основателя компании Malikspace.
Сегодня мы решили рассказать вам об очень важных и полезных вещах. О том, как бизнесу становиться большим, успешным, как делать так, чтобы команда работала даже не на 90%, а на 200%.


Специально для тех, кто предпочитает читать, а не смотреть, подготовили текстовый вариант. 

С чего все началось

Елена: Скажи, пожалуйста, с чего началось твое увлечение командой, которая может саморегулироваться и самоуправляться? В чем была идея? Я знаю, что так было не всегда.

Руслан: Началось все с того, что у нас было много разных попыток работать по разным системам. Не всегда получалось. Много было несправедливостей и скользких моментов, которые мне не хотелось привносить вместе с иерархической системой. Система сама по себе рабочая. Организация достигает  результата, но в целом внутри нее есть какие-то изъяны, которые я видел, и которые не давали организации эффективно развиваться. Я бы не хотел эти изъяны приносить в свою работу.

Елена: То есть началось все с того, что ты понял «Я к себе в компанию такого не хочу»?

Руслан: Да, а как работать по-другому я не знал. И всегда, когда я нанимал специалистов, они мне все равно старались нарисовать именно ту систему, в которой я плюс-минус уже работал. Где есть начальники, подчиненные, где без начальника все очень трудно идет. Потому что основная функция начальника в том, что у него есть право наказать, уволить, оштрафовать и, соответственно, поощерить.  

Получается так, что иногда люди, для того, чтобы заслужить повышение или премию, люди должны не напрямую классно делать свою задачу , а может быть просто больше угождать начальнику. 

Соответственно если у меня такое в организации будет появляться, я буду вынужден это постоянно устранять, править и корректировать. Мне не хотелось тратить на это время. 

В целом такая система работы поощряет быть неискренним, несправедливым, скользким негодяем, чтобы расти. Там нужно подхалимажить, где-то кого-то в заблуждение ввести. И тогда это все будет способствовать росту внутри организации. Мне такой подход вообще не нравился.

Елена: Ты изначально хотел самореализации, потому что, работая в других компаниях, ты ее не получал. Это было твое разочарование?

Руслан: Последнее место, где я работал, был федеральный банк. У меня было видение: я хотел в космос полететь, но я не видел, как я, даже будучи управляющим этого банка, мог бы мечту свою осуществить. У меня был очень крутой начальник, когда я работал в службе безопасности. У нас там  была своя организация без иерархий, все были на равных, хотя у него было очень много опыта. Гораздо больше, чем у меня. И мне очень нравилось с ним работать. Потом я перевелся в отдел продаж и столкнулся со всей это несправедливостью, апатией, беспомощностью людей, когда у них есть какие-то инициативы, но они не могут их реализовать, система не дает, говорит: «Давайте делать что положено».

Счастливый сотрудник – это ресурс

Елена: Вот смотри: счастливый, инициативный, реализованный сотрудник… Если говорить глобально в рамках России, в рамках экономики нашей страны, это же на самом деле огромный ресурс для развития. Если все остальные моменты опустить: налоги, экономическую ситуацию,  политические санкции и просто взять один вот этот ресурс, это же очень мощно.

Руслан: Да.  Кто такой счастливый человек? Этот тот, кто чувствует себя полноценным членом команды, которые имеет право высказаться, имеет право голоса. 

Вот у нас сегодня, например, очень интересная ситуация была. Маркетологи  с продавцами чуть не подрались. Это на самом деле круто и я сейчас объясню почему. 

У них была договоренность, что маркетологи какое-то время помогают продавцам продавать. Они вчера взяли на себя обязанность целый день звонить. Но продавцы увидели, что некоторые из маркетологов схалтурили. Они им это дело высказали, предъявили. Продавцы может быть не так круто умею давать обратную связь высокого качества так, чтобы ее услышали и приняли, поэтому  маркетологи вовлеклись, что им что-то не так донесли и у них начался определенный момент выяснения отношений. 

Но это круто, потому чаще бывает, что для того, чтобы люди выполняли свои договоренности, кто должен включаться? Начальник, директор или кто-то еще. А тут получилось, что сами продавцы, не кто-то еще выступили. У них есть возможность на специальном собрании обсудить какие-то моменты и заменить какого-то руководителя или меня, основателя. 

Мы именно к этому шли. Хоть и сегодня было много крику здесь, я рад, что эта ситуация произошла. Потому что это начало того, чтобы мы могли реально сказать, что думаем. Бывает что кто-то тупит, как на футбольном поле. Кто-то устал, около вратаря тусуется. Говорит «зачем мне бегать?!», а я в это время побежал на другую часть поля по воротам пинать. Я буду другим игроком не доволен. Он, конечно, может сказать «Я охранял ворота». А я отвечу «Ну молодец, но в это время надо не ворота охранять, а помогать тем, кто нападает и забивает голы. Потому что там вся команда противника, а нас всего трое. Остальные все наши устали и говорят "ну мы же охраняем"». 

Вот как решается эта несправедливость. Часто бывает, что люди, которым больше всех надо, вытаскивают и решают. Они может быть даже не руководители, не тим лиды, но они понимают, болеют, они радеют и выносят на повестку дня неприятные вопросы, обсуждают их, как могут. Где-то они не супер круто это делают, где-то ругаться начинают, еще что-нибудь. Но все это приводит к тому, что  команда начинает задумываться над тем, куда мы идем и почему  у нас такая ситуация возникла. Начинает работать самоорганизация.

Елена: Я читала много твоих статей. На vc.ru,  в профессиональных электронных журналах: Генеральный и Коммерческий директор, Forbes. Везде сквозит тема, что организация без начальников, управление без начальников, эффективность без начальников – все без начальников – это выгодно для малого бизнеса. Потому что часто малый бизнес не может себе позволить нанять крутых топ-менеджеров, особенно на стартапе или когда стартап только-только выходит на окупаемость. Для людей это шанс вывести свой бизнес на какую-то точку безубыточности и дать возможность людям развиваться. Существует ли какая-то обратная связь по твоему множеству выступлений и публикаций, по поводу того, что это нереализуемо в России.

Руслан: Конечно, многие со скепсисом относятся к этому и пишут и в личку, и где-то на моих выступлениях. Говорят, что у нас менталитет другой в России, что мы не готовы к такому подходу, что мы не так осознанны, что люди не такие, что все грустные. Часто говорят, что у нас в России привыкли, чтобы всегда был какой-то барин и какой-то крепостной. Мы так сотни лет жили, надо продолжать.

Елена: В лучшем случае папка с мамкой)) То есть самостоятельности у нас по минимуму?

Руслан: Да, так говорят многие люди. Но я считаю, что организация должна брать на себя ответственность. Первична не люди, а организация. Организация должна сама сформулировать какие люди ей нужны, находить этих нужных людей, потому что таких людей не так много. Брать людей пока  они не соответствуют, но потенциально могут соответствовать, а потом таких людей внутри организации развивать. 

Я считаю, что в первую очередь ответственность за людей и за их развитие лежит на организации. На донесении смыслов и так далее. Я понимаю, конечно, что проще может быть на каком-то из этапов говорить людям что делать, ругать их, депремировать, но глобально это ведет к тому, что организация будет работать не на той скорости, которую сегодня диктует рынок.

Елена: Буквально через 5-10 лет нас ожидают  глобальные изменения в экономике, в структуре потребления продуктов, в маркетинге в том же самом. И человек, который тотально подчиняется и ждет инструкций, я так понимаю, просто не выживет в этой истории. Компании с таким уровнем управления будут тратить очень много ресурсов, и их товар или продукт рискует быть неконкурентноспособным по цене.

Руслан: Все перестроится. Мне кажется будет, как с интернетом. Многие говорили «А зачем мне интернет». В итоге все в интернете сейчас так или иначе. Либо они перестали работать, либо они все-таки применили эту технологию для своего бизнеса.

Боязнь хаоса

Елена: Когда я читала отзывы на твои статьи и когда я была на твоих семинарах, слышала от людей: «Ой, у нас не получится, это нереально» и так далее. Я увидела страх и боль о том, что люди воспринимают организацию без начальников, как какой-то хаос. Не понятно куда мы идем, куда мы едем, где наши рельсы. Означает ли что организация без руководителей – это хаос. Или на самом деле стартегия здесь не исключена, она реально есть и очень конкретна.Я даже знаю, что вы делаете CRM-продукт, который помогает это организовать и управлять. 

Руслан: На мой взгляд, организация, в которой люди берут на себя ответственность – каждый исполнитель за результат – более организована, чем организация с иерархией. И здесь есть возможность организовываться до определенного уровня в зависимости от необходимости. Например, есть предприниматель и у него команда из 2-3 человека. Есть ли смысл ему прописывать все детали, должностные инструкции на этих 2-3 людей? Делать им какой-то супер-пупер регламент, какими-то там грузить CRM-ками? Тратить на это кучу денег, на описание, на создание, на консультантов, когда есть всего 3-4 человека? Скорее всего нет. Потому что те расходы, которые человек понесет на все эти истории,  будут долго еще окупаться и окупятся ли вообще непонятно.

Возможно на этом уровне, когда команда небольшая, более доверительные отношения. Собственник видит всех своих людей, они вместе в команде работают, он индивидуально на каждого влияет и может быть даже все это не нужно. На каждом из этапов организации нужно опрделенное описание и детализация всех процессов. 

Бывает я вижу, что в организации уже столько всего описали, но по факту, например, когда я работал в банке, этим уже не пользовались. Я пользовался, наверное, 5% из того, что было описано как я должен работать. 

И часто вот эти организации с иерархиями, делают такое описание, в котором я буду виноват в любом случае. Если что-то я сделал не так, то всегда меня можно за что-то потянуть. То есть я по умолчанию не прав. Вот я работаю, но по всем должностным инструкциям я не прав. Это делается для того, чтобы всегда можно было, если я допустим кому-то не понравился, найти 1001 способ как меня уволить.

А ты хочешь-не хочешь подписываешь под этой темой. По факту большинство из того, что ты должен делать, ты физически делать не можешь, потому что там столько всего написано, что это просто нереально. Там написано что долежн, но никто не говорит как это делать и не обучает. И когда ты задаешь вопросы, тебе отвечают: «Ну давай, ты же работаешь, ты же как-то устроился, деньги получаешь – разберись». И понятно, что никто не поможет сделать. Это все делается ля того, чтобы как раз вовремя можно было на человека надавить, показать чего он там не делает, найти какой-то пункт в приказе, чтобы намекнуть на его слабость. 

На каждом уровне организации мы должны быть где-то более организаованными, где-то менее оргнизованными, в зависимости от нашего уровня. Даже мы сейчас в какой-то более жесткий период более организованы, в тонусе. Например, сейчас все звонят, маркетологи звонят, продавцы контролируют маркетологов, все в тонусе, куча разговоров, мы все собраны. А в какой-то момент у нас проекты закончатся, мы вообще скажем «Все ребята, давайте все в отпуск». У нас такое было, что мы в декабре прошлого года за неделю до официальных праздников или даже за две, точно не помню, врать не буду, всех отпустили, сказали «Ребят, все задачи закрыли, нам делать нечего. Что нам на работу ходить, если мы все проекты, которые хотели, сделали?».

Когда каждый – начальник

Елена: Совсем недавно мы с вами делали большую работу. Проводили стратегическую сессию. Компания Ufagra вместе с Malikspace двумя командами уточнялись по целевой аудитории, по мотивации, по критериям выбора, уточняли стартегию, калибровались. Иногда это нужно бывает компания для того, чтобы сделать свой марктинг более прицельным и более дешевым. Я могу объективно сказать, сотрудники очень вовлечены. Если допустим в классических компаниях их надо как-то очень долго раскачивать. Они думают: «Ну зачем мы приши в выходной... Что вы от нас еще хотите... Мы же итак все сделали. Это очередная какая-то новая инструкция». Там это все тяжелее. С вашими ребятам все происходило ровно наоборот.

Они были вовлечены, никто не опаздывал, все было, как штык, все до конца и никто не спросил меня: «А что, скоро уже конец?». Они были готовы работать до победного. Потому что им важно было получить какой-то новый скил, для того чтобы свою работу сделать более эффективно. 

В тот момент мне пришла мысль о том, что никакой человек, который работает по найму или на себя, не важно, никогда не хочет делать свою работу плохо.  То есть если у его работодателя в классической системе есть такая политика, что «Ты всегда виноват», в противовес есть позиция человека: «На самом деле я что виноват-то? Я просто хочу, чтобы мне было понятно, чтобы мне было интеерсно, чтобы я решил там какие-то свои задачи реализации творческие, чтобы помог, чтобы принес компании пользу». Наблюдаешь ли ты это в своей организации и насколько это ценно?

Руслан: Мы боремся за это постоянно, потому что не все люди готовы сразу работать по-новому. Мы боремся и пытаемся постоянно рассказать о том, что здесь каждый начальник. Когда нет начальника, значит каждый босс. 

То есть он должен взять ответственность на себя и не говорить: «Вася плохо делает свое дело, я подожду пока начальник придет и выскажет ему. Это же не я должен следить, а кто-то сверху должен ему сказать». И  вместе с тем же Васей ходит чай пить. А здесь мы говорим, что раз нет начальников и Вася плохо делает свою работу, подойди к Васе и скажи ему об этом. В холократии это называют теншен. Если есть напряжение какое-то, есть специальные встречи, на которых люди конкретно говорят, какие у них есть напряжения по поводу работы команды. Они обсуждают это. У нас тоже такое бывает, когда мы встречаемся и обсуждаем

Елена: Основное направление конфликтологии по сути: решить конфликт.

Руслан: У руководителя необъективная картинка. Потому что он разговаривате с кем-то и только одну сторону слушает.

Елена: Ну и все уровни получается не слышит.

Руслан: Да. И он часто бывает своей какой-то невидимой рукой, через какого-то человека, начинает что-то там делать. И люди от этого обижаются.

А мы дали людям самим смотреть на себя и дали возможность самим в команде взаимодействовать напрямую, обходя руководство, начальников. На мой взгляд это вообще огонь. Я в этом плане, конечно, тоже сильно рискую, потому что никто так не работает, я не знаю, насколько люди до конца к этому готовы, но по факту то что у нас уже получилось. 

Елена: То есть экономические показатели говорят, что это эффективно?

Руслан: Нас в прошлом году не было 4-6 месяцев. В этом году нас уже не было 3 месяца и мы меньше чем через неделю улетаем опять на несколько месяцев. А команда работает.

Эффективный руководитель работает с эго

Елена: Да, о ваших путешествиях тоже стоит повгорить. Прекрасные бизнес-путешествия с уникальным курсом обучения в мировых компаниях – лидерах, где обучение происходит под конкретный запрос . Где вся программа строится под конкретный состав участников. Где и сам состав участников подбирается так, что там происходит постоянный обмен опытом. Именно в бизнес-среде предпринимателей России причем лидеров рынка. Мне кажется это достойная история.

Человек, который может быть впервые будет нас смотреть и слушать, скажет «Елки-палки, это надо быть очень умным чтобы это организовать». Нужно настолько разбираться в психологии человека, нужно настолько разбираться в каких-то коммуникационных навыках, нужно настолько разбираться в маркетинге. На самом деле пропагандируешь ли ты профессиональный экспертный подход к тому, что если бизнесмен занимается бизнесом, он должен в этом соображать?

Руслан: В любом случае, самое главное, мне кажется, любой эффективный руководитель, любой лидер, должен работать со своим эго. Потому что любой даже спорстмен, тот, кто результата какого-то добился в жизни, работает с эго. Потому что когда ты в угоду эго вовлекаешься в какие-то истории и забываешь о своей глобальной цели, ты начинаешь терпеть поражение. 

Я например, часто своим ребятам привожу такой пример. 

Джеймс Бонд, агент 007, едет по Уфе. Он едет на заряженной тачке, вооружен, он может кнопку нажать, приедет спецполк на самолете, и вообще любую машину перед ним могут на вертолете поднять и убрать, если надо. И вдруг его на огромном лексусе 777 подрезает какой-нибудь чел и в окно тычет неприличный знак, шлет трехэтажным матом и уезжает. Джеймс Бонд, если захчоет, может, во-первых, нажать кнопку, во-вторых, достать пистолет, в-третьих, может просто выйти и навалять ему, потому что у него есть такой ресурс. 

Но будет ли он это делать? 

Скорее всего нет, потому что у него есть задача, которую он хочет совершить в Уфе. И она будет какая-то важная, которая будет связана со спасением всего мира. Он понимает, что сейчас не задача кому-то доказывать что-то. И он не вовлекается, хотя может. 

Часто бывает, что нас людей отвлекают: что-то кто-то сказал, и мы подумали, что он там имел ввиду, мы начинаем с ним говорить, мы за него что-то додумаем. Поэтому лидер, руководитель в иерархии – это огромная работа над собой и мы хотим запускать такую работу внутри своей организации. Руководитель сам должен мощно проработать свое эго, потому что от этого все начинается и этим же все заканчивается: если ты не смог проработать, то ничего не получится.

Елена: Косячишь ли ты сам и может ли любой член команды сказать «Руслан, ты неправ»

Руслан: Конечно! И мне нравится, что мне люди так говорят. Мне, например, продавцы предъявляют «Ты много говоришь». У нас есть практика. когда мы даем обратные связи. Каждый каждому дает обратную связь. Сначала что-то хорошее говорят, потом то, что можно сделать лучше. Вот например мне некоторые продавцы сказали: «Мы запарилсь тебя слушать. Ты долго говоришь, хотя мы уже все всё поняли. А ты все говоришь». Я отвечаю: «Спасибо за обратную связь». Я не говорю «Слышь ты, субординацию соблюдай!», я даю людям высказаться и со мной, и друг с другом. Я хочу быь примером человека, которому можно сказать все, что думаешь. Я это принял и даже скорректировался. Сейчас стараюсь меньше говорить. 

Елена: Ты все еще хочешь полететь в космос?

Руслан: Конечно!

Елена: Когда мы запланиурем? Мне кажется, надо всем слетать

Руслан: Думаю, лет через 10. Я хочу свою ракету построить.

Как попасть в космос

Елена: Я думаю, это прикольная школа: попасть в такую компанию, как Malikspace. Мне очень приятно, что она находится в Уфе, также как мне приятно, что моя компания находится в Уфе. И вообще что Уфа рождает таланты.

Руслан: Многие мне пишут. А почему вы в Уфе? Почему не в Москве? А нафига туда ехать, если, например, здесь можно работать более эффективно и с меньшими издержками. А так 2 часа лета и ты в Москве.

Елена: Так что, кто из Башкирии, бросайте там ребята все свои комплексы неполноценности, на самом деле нормально у нас все тут.

Руслан: Мы работает здесь осознано, потому что не хотим нести издержки. Потому что если мы переедем в Москву, нам придется делать наши продукты дороже. Потомчу что там будет дороже офис, там будет дороже команда, там образ жизни дороже.

Елена: Большинство людей, молодых специалистов, которые тебя смотрят, думают: «Как попасть в эту школу жизни, научиться всему, чему не учат в университетах». Как попасть в Вашу команду? Как вы берете, как нанимаете?

Руслан: Фишка в том, что мы не университет. Мы не хотим, чтобы люди просто приходили к нам и учились. Мы ищем реальных единомышленников, кто хочет с нами потом в космос полететь.

Я недавно статью переводил с Ycombinator статью переводил (кстати, статья есть на нашем телеграм канале). И там такая история была. 

У одного из разработчиков Илона Маска спросили: «А ты чем здесь вообще занимаешься?». Просто у первого попавшегося. И он ответил«:Задача компании SpaceX улететь на Марс. Чтобы люди там жили, чтобы это было альтернативное место для жизни, которое в случае угрозы для нашей планеты может стать новым домом. Для того чтобы нам долететь до Марса, сделать атмосферу, подготовить там место для жизни, инфраструктуру, нам нужно сделать ракеты, которые будут взлетать, улетать в космос и обратно возвращаться. Потому что те ракеты, которые летают сейчас, могут летать только в одну сторону. И это очень бьет по себестоимости. Будет очень дорогое  переселение на Марс. Для того чтобы ракета взлетала и возвращалась, ей нужна специальная рулевя тяга. Вот я как раз занимаюсь этой рулевой тягой. Если у нас получится сделать так, чтобы ракета взлетала и возвращалась, вы будете знать, что я со своей задачей справился». 

Я когда это прочитал, был очень удивлен. Это насколько человек понимает свою задачу внутри организации, насколько он свою личную миссию выбрал , встроил ее в миссию компании и как он осознанно ее понимает. 

Я бы хотел, чтобы к нам приходили такие люди, которые хотели бы также. Я понимаю, что они не сразу могут ответить на этот вопрос, не сразу смогут понять, чем  мы тут занимаемся, но если у кого-то есть желание найти дело жизни, и посвятить свою жизнь совместной работе в команде, как в футболе, то вперед. 

Я говорю каждому: «Сколько ты сюда вложил, души, сил и так далее, столько ты получил». И со мной тоже самое. Вот я вкладываю – получаю. Не вкладываю – не получаю. Это прямая корреляция . Поэтому мы ищем тех людей, кто готов отдавать, кто готов двигаться, кто хочет доходы в соответствии со своими компетенциями. Кто хочет свои компетенции растить, взращивать.

Сейчас в первую очередь нам нужны люди, которые умеют разговаривать по телефону. Если не умеют, то мы их учим. Но нам бы хотелось, чтобы ребята более опытные приходили. Нам интересны люди, которые занимаются маркетингом. Сейчас у нас пока нет такой потребности, но мы всегда смотрим, подбираем. Копирайтеры, дизайнеры, видеографы. Чтобы эти люди были у нас на примете, чтобы в случае чего, мы могли их привлечь, когда нам нужно будет, когда мы сможем себе позволить дополнительно взять в  команду еще одну единицу. 

Мы всегда открыты,  находимся в Уфе. Наш офис на Революционной 98/1. Офис 3.3. Приходите, стучитесь,  говорите «Я хочу с вами работать» и кто-то из наших ребят пообщается с вами.

Елена: У нас есть такой опыт, когда люди приходили, говорили «Здравствуйте. Можно я у вас буду учиться, работать. Пока бесплатно. Вы мне заплатите, когда посчитаете, что я приношу пользу компании». И из них вырастают самые крутые спецы, мы им начинаем платить буквально сразу и их зарплата разительно отличается от средних показателей.  

Руслан: Да, у меня в комапнии тоже такой опыт есть.

Елена: Мы желаем вам успехов. Начинающим и действующим предпринимателям, и тем, у кого есть какие-то задачи. Проблем вообще не существует. Есть задачи. И все их можно решить. В космос в общем нужно лететь!

Руслан: Спасибо, что были с нами.


Любое использование статьи разрешается только при указании прямой ссылки на источник.

      

Автор: Руслан Гафаров
Читайте также
Встреча с Александром Трещевым
Уфимцы познакомились с одним из самых знаменитых юристов России.
«Самоорганизация — это реальный инструмент...» и другие инсайты Марата Даутова из Maliktrip
Однажды я ехал в машине по каким-то делам и увидел перед собой автобус с большим баннером – рекламой мероприятия Брайана Трейси. Я был рад тому, что такой известный тренер приезжает к нам в Уфу и, конечно, не мог пропустить его тренинг. Так я познакомился с компанией Malikspace, которая была организатором тренинга, и ее основателем Русланом Гафаровым.
Тогда я еще не знал, что это станет моим первым шагом на пути к бизнес-туру Maliktrip и путешествию в самые эффективные корпорации мира: Google, Apple, Facebook.
Как отправиться в путешествие по Америке?
О визах, английском языке, автомобилях, домах и городах-призраках...