«Главная задача менеджера — управлять счастьем команды»

Крупнейшие компании мира сегодня все чаще выбирают для себя необычные для российского взгляда способы управления. Судя по всему, такой подход вполне эффективен, но может ли он прижиться на российской почве? Основатель компании Malikspace Руслан Гафаров рассказал о новых технологиях управления, рецептах успешного выстраивания бизнеса и о том, почему в компании не должно быть начальства. 



— Обязательно ли современной компании присутствие в каждом регионе? Или можно успешно работать дистанционно?

— Находясь в регионе, можно нести меньшие издержки, чем в столице, но при этом выполнять тот же объем задач — и делать это не хуже, если выстроить эффективную систему управления и обучения людей.

Команда, которая работает у нас в Уфе, может так же хорошо работать на любой регион, на любую страну. У нас есть опыт дистанционной работы — успешно проведенные мероприятия в Санкт-Петербурге, Москве, Омске, Тюмени, Нижнем Новгороде, других городах.

У нас есть тщательно описанная и упакованная система, которую мы можем передавать командам из других регионов. Она включает в себя обучающий портал, инструкцию по запуску маркетинговых кампаний, систему корпоративных чатов — словом, весь массив накопленных знаний. Пока я передал эти знания в два города — Казань и Челябинск. Для них я выступаю в роли коуча, направляю, подсказываю, делаю акцент на их развитии, а они в свою очередь могут развивать уже свои филиалы, проводить мероприятия в других регионах. Для этого нужно понимание сути взаимодействия: как правильно подбирать коллег, как их обучать. Все наши команды в других городах сегодня работают под единым брендом Malikspace.

— Один из принципов корпоративной структуры, который вы сегодня продвигаете — это организация без иерархии. Есть ли компании, которые уже сегодня начали использовать на практике эти принципы?

— В России чаще всего действует иерархичная модель управления. Это не хорошо и не плохо — за последнее столетие в нашей стране было много потрясений, которые не позволяли бизнесу эффективно развиваться. Но в Уфе сегодня есть компании, которые находятся в процессе внедрения этих принципов: я проводил обучение, у них уже есть положительные сдвиги. Невозможно избавить компанию от иерархичности по щелчку пальца. Изначально руководитель сам должен достичь определенной «эволюционной» ступеньки. Если у него нет уверенности в том, что организация без иерархии — это единственный способ эффективного управления, никто в его команде не сможет так работать, потому что руководитель в любом случае будет создавать вокруг себя привычную иерархию. Конечно, я не пытаюсь заставить всех делать так, как считаю правильным. Моя задача простая — делать крутое дело, которое мне самому нравится.

— Как это работает, например, в Malikspace?

— У нас есть общая, понятная всем цель, которую мы сформулировали еще семь лет назад. Вы можете подойти к любому нашему сотруднику и спросить, в чем она заключается, и он сразу же ответит.

Ни один продукт в мире, ни одна крутая вещь не была придумана, чтобы просто заработать. Мы не ставим задачу исключительно в зарабатывании денег — для нас важно реализовывать свою миссию, а остальное приложится. И деньги в том числе. Нам важно, чтобы люди, которые приходят к нам, принимали эту философию.

Мы стремимся быть целостными, чтобы люди на работе были продолжением того, кем они являются дома. Мы не стараемся в рабочее время превращать человека в кого-то другого, каждый наш сотрудник — такой, какой он есть. Поэтому вместо должностей у нас — роли, которые мы подбираем индивидуально для каждого и предлагаем стать экспертом в какой-то из них. Каждый человек может выбрать для себя несколько ролей, например, роль маркетолога, а в пиковые моменты закрывать роль продавца. У нас нет начальников, но есть коучи, задача которых — следить за тем, чтобы люди развивали свои компетенции, hard и soft skills, чтобы у них было понимание того, как и куда они двигаются.

Для себя мы поняли, что компетентных людей для закрытия текущих бизнес-задач в мире не существует. Институты готовят специалистов по той информации, которая устаревает еще до того, как студент получит диплом. По факту человек учится усидчивости, дисциплине, прокачивает IQ, получает базовые знания. Мы это приняли, и поэтому ищем не готовых специалистов, а тех, кому интересно учиться и делать с нами одно дело.

Так появился обучающий портал, где каждый сотрудник вводится в курс дела: знакомится с общими положениями, изучает информацию о компании, ее цели. На этом же портале он развивает свои компетенции и получает задел на будущее: в каком направлении двигаться дальше, какие навыки развивать, на какие встречи ходить внутри нашей компании. Каждому сотруднику мы объясняем, что он тоже в свое время будет обучать коллег, — и объясняем, как именно он будет это делать.

— Как выглядит обычный рабочий день в Malikspace?

— Наш день разделен на несколько частей. Первое, что мы делаем приходя на работу — это совместная «разгонка». Мы играем в «крокодила» или какую-нибудь другую игру, где всем весело. Так мы поднимаем настрой всей команды.

Следующий пункт — тренировка. Продавцы садятся спиной к спине, и отрабатывают какие-то этапы переговоров под руководством коучей. У маркетологов своя тренировка — они проводят мозговой штурм по какому-нибудь свежему хайпу, разбирают новые технологии и думают, как это применить в нашем деле. Далее идет основная часть дня, в которую мы выполняем пул текущих задач. А вечером пишем отчеты, благодарности, инсайты прошедшего дня в рабочие чаты — не для контроля, а для взаимного вдохновения.

Еще одна технология, которую мы внедрили у себя — это Performance Review. Его используют практически все крупные мировые компании — Apple, Facebook, Atlassian, AirBNB. Как это построено? Компания формирует ожидания для сотрудников на каждом уровне. Сначала это стажер, от которого мы ожидаем, что он будет выполнять задания и начнет осваивать свою роль в компании. Второй уровень — полноценная боевая единица, которая может самостоятельно выполнять текущие задачи и будет брать на себя дополнительные проекты, проявляя инициативу. Третий уровень в Malikspace — это наставники, которые берут на себя ответственность за обучение коллег. Ревью проводится раз в год, и каждый человек должен написать эссе о выполненной работе, доказывая, что выполнил все ожидания.

За счет этих механизмов самоорганизации люди становятся более независимыми единицами. Не потому, что каждый сотрудник должен выполнить поставленную задачу, а потому что он должен держаться на одном уровне с командой. Все эти процессы построены совершенно по-другому, совсем не так, как в иерархических системах.

— Насколько это эффективно?

— Судите сами. Мы успешно продаем тренинги Радислава Гандапаса, Брайана Трейси, Сергея Азимова, как это делают компании в других регионах. Но мы используем другие механизмы продаж, другую управленческую модель, и сегодня стабильно организовываем мероприятия уже в десяти городах России. Например, в апреле мы снова привезем в Уфу Гандапаса.

— В чем задача руководителя в такой команде?

— Когда я задал этот вопрос представителям AirBNB, мне ответили: самая главная задача менеджера — управлять счастьем команды. Я это взял для себя как принцип. Нужно показать новому человеку, как он может развиться в команде; сотрудник должен увидеть, как он сможет вырасти, что от него ждут, чтобы он мог расти в деньгах, и что дает ему для этого компания. Он идет по этим компетенциям и видит свой прогресс.

Все это самоорганизует, и все сотрудники видят, почему они зарабатывают именно столько, а не больше и не меньше. Счастье заключается в том, что человек понимает, куда ему двигаться, у него есть план, есть наставник. Задача менеджеров — делать людей счастливыми, давая им необходимые инструменты и понимание. Если они будут счастливы — будут счастливы и клиенты.

Если дать сотрудникам больше свободы для реализации своего потенциала, это будет более выгодно для всей компании. Я работал в компаниях с иерархическим подходом к управлению — и помню большое количество ситуаций, когда у меня было много классных инициатив, но они были на корню срублены. И когда смотришь на это, хочется плакать: ты зря тратишь время, когда пишешь какой-нибудь отчет, который можно автоматизировать или вообще его не писать, потому что он никому не нужен.

Мы дадим людям возможность делать что-то действительно важное, и пользы от этого будет гораздо больше и для компании, и для государства. У нас наоборот стараются приставить к каждому надзорщика, чтобы сотрудник превратился в запрограммированного робота. Такой конфликт интересов выжигает людей и в этих условиях может родиться меньше нового, чем там, где людям просто говорят: «Вот наши бизнес-процессы, вот наша миссия, мы открыты для твоих предложений».

gandapasufa.ru

тел. (347) 224 63 83

Радислав Гандапас, 21 апреля в Уфе

Оригинал этой статьи на сайте Коммерсант.ru >>

Понравилась статья? Сохраните ее себе
Читайте также
Как стартап привлекает инвестиции
Покорение Кремниевой Долины происходит через общение. Ты ходишь на различные мероприятия, знакомишься с людьми, постепенно создаешь свою сеть контактов. Это могут быть даже какие-то инвесторы, если ты смог выделиться на серьезном мероприятии. Или как минимум те, у кого есть связи, ресурсы и желание помогать стартапам.
Принцип маленьких шагов и дорожная карта в создании продуктов
Большая проблема инновационного продукта в том, что на этапе идеи непонятно будет ли он востребованным. Поэтому в компаниях Долины принимают: “Окей, мы придумали будущее, сформулировали идеи, но не знаем истинны они или нет. Давайте сделаем шаг, который поможет нам что-то понять”. Это помогает отфильтровать жизнеспособные идеи от общего числа, получить новые знания о том, что действительно хотят люди и как они действуют.
История Элона Маска и его компаний: От близости к банкротству до колонизации Марса
Плейбой, миллионер и филантроп — известный факт, что прообразом киношного Тони Старка был Элон Маск. Редакция ЦП решила вспомнить все взлеты и падения известного предпринимателя — от несостоявшегося запуска первой компании в 12 лет и близости к банкротству до заключения контракта с NASA и амбициозных планов по исследованию и колонизации Марса.

Первые проекты 
Первой компанией, которую основал Маск, стал стартап Zip2. Предприниматель запустил проект вместе со своим братом Кимбалом в 1995 году. Zip2 производила программное обеспечение, дающее новостным изданиям возможность размещать контент в интернете и предлагать своим клиентам дополнительные платные сервисы. 

Одним из инвесторов компании стал фонд Mohr Dawidov Ventures. Партнеры фонда начали планировать перепродажу Zip2, но Маск убедил их, что её потенциал ещё не до конца раскрыт, и в перспективе стартап может стоить больше. 

В число клиентов Zip2 входили такие издания, как The New York Times, Pulitzer Publishing. В 1998 году руководство компании объявило о грядущем слиянии с CitySearch. Сделка так и не была закрыта, а через год — в 1999 году — стартап выкупила организация Compaq, заплатив за Zip2 $304 млн. Элону Маску, доля которого в компании на тот момент составляла 7%, досталось $20 млн. 

Элон Маск стал миллионером в 28 лет. 

Примечательно, что программировать Маск научился в 10 лет — а в 12 уже продал собственную игру-стрелялку Blast Star за $500. Он даже хотел организовать собственный бизнес по производству аркад, но не смог получить на него официальное разрешение.

Tesla 

В 2004 году Маск инвестировал в производителя электрокаров Tesla $70 млн личных средств и возглавил совет директоров компании. 

Первым автомобилем, выпущенным компанией, стал Tesla Roadster. В его основу был положен автомобиль Lotus Elise, выпускавшийся компанией Lotus Сars. Инженеры сменили всю «начинку» машины, а на место бензинового двигателя установили 6381 аккумулятор. 

Начало серийного производства Roadster было запланировано на сентябрь 2007 года, но оказалось, что себестоимость автомобиля намного выше, чем его запланированная рыночная стоимость. Последовали массовые увольнения (помимо многих сотрудников был уволен и один из основателей компании Мартин Эберхадр), поиск новых поставщиков и переработка основных компонентов электрокара, а выход первого автомобиля был отложен. Дела у компании шли настолько плохо, что Маск принял решение поднять цену на уже предзаказанные автомобили — что, естественно, вызвало волну недовольства у покупателей и волнения в прессе. 

В 2008 году вышла первая партия Tesla Roadster. В итоге, вместо запланированных $25 млн для вывода автомобиля на рынок компании пришлось потратить $140 млн. В 2009 году Tesla анонсировала Model S — седан премиум-класса. Сразу после этого организации удалось привлечь $50 млн дополнительных инвестиций. 


В 2010 году компанию настигли еще большие проблемы. После выпуска первой партии Roadster Маск, который к тому времени уже занимал пост генерального директора компании, объявил, что собирается разместить акции Tesla на бирже. Для осуществления IPO ему понадобилось бы $100 млн, но вкладываться в организацию никто не спешил. Тогда Элон решил профинансировать компанию из собственных средств. 

Одновременно с этим на рынок вышла вторая партия Roadster, у которой через короткое время после запуска был обнаружен заводской брак. В ходе эксплуатации автомобилей выяснилось, что низковольтный провод, питающий фары, поворотники и подушки безопасности, может перетираться и вызывать короткое замыкание в районе передней правой фары. Подобный дефект, по словам представителей компании, мог наблюдаться у 459 автомобилей. Tesla пришлось объявить об отзыве бракованной партии. 

Компания оказалась на грани банкротства. 

В июне 2010 года Tesla провела IPO. Несмотря на мрачные прогнозы аналитиков, в первый же день цена за одну акцию компании выросла на 41%, и производителю электрокаров удалось привлечь $226 млн. 

Поставки автомобиля Tesla Model S в Соединенных Штатах стартовали в 2012 году. Ограниченная партия в 1000 автомобилей была очень быстро раскуплена. В 2013 году автомобиль был признан самым безопасным в мире по системе рейтингов NHTSA. 

Благодаря успешному размещению акций и выпуску второго электрокара компании удалось выплатить правительственный кредит и даже впервые в своей истории закончить квартал без убытков (первый квартал 2013 года). Пока это единственный финансовый квартал, закрытый Tesla Motors с прибылью. 

6 октября 2014 года Tesla представила новый автомобиль — Model S P85D. Его основным отличием от предшественника стало наличие полного привода. Model S может разгоняться до 100 км в час всего за 3,2 секунды. Также в октябре компания анонсировала запуск программы возврата автомобилей Model S — они будут перепродаваться компанией за полцены. 

На момент написания материала стоимость одной акции Tesla Motors составляет $191,87, что в 10 раз больше, чем цена одной акции после выхода компании на IPO — $17,40. Капитализация производителя электрокаров составляет $24,15 млрд.

Отношения с сотрудниками 
Элон Маск — хороший стратег и амбициозный предприниматель, но как руководитель он достаточно жесткий человек. В этом признается большинство опрошенных изданием The Wall Street Journal бывших и настоящих коллег Маска. 

Бывший инженер Tesla Бретт Фостер, сейчас работающий на Samsung, признался, что культура в компании очень давила на него, а атмосфера постоянной борьбы была в ней самым неприятным — и поэтому Фостер очень счастлив, что ушел из Tesla. Другой сотрудник производителя электрокаров отмечает, что для Маска не существует слова «нет» — и некоторые из его решений кажутся работникам совершенно необдуманными, и порой даже глупыми. 

Вице-президент Tesla по связям с общественностью Рикардо Рейес считает, что Маск не может понять, что не все люди могут работать столько же, сколько работает он. Маск заряжен на результат. Он требует от своих сотрудников постоянной активности и преданности делу. Каждый должен быть занят только достижением общей цели. Его перфекционизм сделал работу и даже жизни некоторых коллег крайне сложными. 

Сотрудники Tesla, пожелавшие остаться анонимными, рассказали The Wall Street Journal, что те, кто не согласен с мнением Маска, как правило, надолго в компании не задерживаются. Стоит им один раз озвучить свою позицию — как через некоторое время все они почему-то увольняются — сами или по просьбе руководства.