Договоренности в команде

Когда я говорю о самоорганизации в своей команде, скептики часто говорят: «В большой организации трудно соблюдать договоренности, потому что всегда найдутся люди, которые не будут относиться к этому ответственно, и станут плохим примером для остальных». У меня есть способ для решения этой проблемы. 
Когда мне задают такой вопрос, я в первую очередь вспоминаю такую фразу

Мы не боимся, что в нашей компании научатся и уйдут, мы боимся, что не научатся и останутся работать с нами.

Это высказывание я прочитал в книге «Открывая организации будущего», которая поменяла мои убеждения в отношении к команде.

Как применить

Мы не переживаем о том, что кто-то уйдет. Мы просто работаем. Показываем откуда, куда и почему мы это делаем, даем инструменты. Тех людей, у которых получается сделать что-то хорошее, приводим в пример остальным. Приводим в пример команды, которые нас вдохновляют. Тем, кто показывает хороший результат, даем больше ресурса и возможностей, помогаем и поддерживаем.

Люди, которые «выпадают» из процесса и не соблюдают договоренностей, выявляются во время прохождения перфоманс ревью.
О том, как делают перфоманс ревью в Кремниевой долине, читайте по ссылке

Команда дает конкретный фидбэк, и человеку приходится либо меняться, если он хочет работать, или уйти, если он не хочет ничего делать. Это естественный процесс.Если кто-то уходит, тоже хорошо – мы не будем больше тратить ресурсы на неэффективного человека.

Мы не увольняем людей. Но если человек после плохого ревью решил остаться, ему придется делать что-то конкретное: повышать свою сознательность и ответственность, четко соблюдать все, о чем он договаривается с командой. 

Кстати, человек, который не соблюдает договоренностей, не обязательно плохой. У него могут быть другие замечательные личные качества. Только они не подходят для работы в нашем контексте. 

Когда команда построена таким образом, что каждый либо соблюдает правила, либо уходит, дополнительных усилий для контроля не требуется.

Доверие

Мы доверяем людям. Поэтому важная задача – уметь рассказать откуда и куда идет компания, как мы движемся. Рассказать так, чтобы люди, которые приходят к нам, поверили и зажглись идеей. Причем поверили не потому, что мы их обманули и они оказались наивными, а именно прониклись правдой, которая вовлекает в работу основателя и членов команды, пользующихся авторитетом внутри коллектива. Очень важно, чтобы каждый, кто умеет соблюдать договоренности, был примером, верил в миссию и умел донести ее до окружающих.

Если все устроено четко, остается только ждать. Контекст сам сделает так, что люди, даже те, которые пришли со скепсисом и сомнениями, все равно встанут на светлую сторону и будут эффективно работать и развиваться. Люди будут приходить и замещать тех, кто не хотел соблюдать правила и договоренности. Это как детокс команды.

Детокс

Что такое детокс? Это обновление флоры кишечника. Как он происходит? Из организма сначала выводят все бактерии и шлаки, а потом чистое пространство заселяют новыми бактериями. Чем больше будет хороших бактерий, тем меньше останется места для плохих.

Еще наглядный пример из фильма «Война миров Z». Один спасенный человек – это минус один зомби.

В команде также. Атмосфера внутри организации влияет на людей и люди, вдохновленные этим светом, хотят двигаться дальше и поддерживать правильный контекст. 

Как искать подходящих людей

Еще одно важное умение для поддержки контекста – подбирать подходящих людей.
Каждый новый человек изначально должен соответствовать определенным принципам команды. 

А для того, чтобы сформулировать эти принципы, надо попросить помощи команды. 

  1. Дать команде задание: «Вспомните ситуацию, когда вы работали в команде и у вас все отлично получалось, вы были в общем потоке. Опишите эту ситуацию».
  2. После того, как каждый член команды даст свое описание, нужно спросить: «Кто в это время был рядом с вами, как они проявляли себя, что они делали конкретно?». Снова дать время на ответ.
  3. Напрямую спросить «Какими принципами в этой эффективной команде вы соблюдали?»
Это и есть принципы, которые помогают вашей организации развиваться, а команде не выходить из потока и быть эффективной. 

По этим принципам можно проверять новичков. Составить тест и давать его на собеседовании. Задания в тесте нужно строить в форме примеров:

Возникла вот такая конкретная ситуация. Как ты будешь ее решать?  
Вариант а
Вариант б
Вариант в

Очень простой способ-сито для отсеивания людей, неподходящих конкретно этой команде. Поможет быстро находить тех, кто умеет договариваться и соблюдать договоренности, быстро адаптироваться в коллективе.  


Любое использование статьи разрешается только при указании прямой ссылки на источник.
Автор: Руслан Гафаров
Читайте также
Холократия в России. Опыт "Кнопки"

Андрей Завьялов, один из основателей компании «Кнопка», рассказал, почему холократия – это не анархия и как компании, которая решает бухгалтерские и юридические задачи, удается использовать инструменты холократии в работе

.
6 фактов о том, как работают в Tesla
​​Tesla – убыточный, но живучий и продолжающий развиваться стартап. Вот 6 фактов о том, как работают люди в этой компании:
Корпоративная культура в Uber
Uber – частная международная компания, разработавшая мобильное приложение для вызова такси, а также создавшая тренд уберизации.

В начале развития это был хайповый стартап с агрессивной культурой. Сейчас у компании больше опыта, больше процессов. Но в ней все еще нет четкого понимания, что будет через 2 года. Важный аспект их команды – очень опытные люди, которые продолжают оставаться гибкими.