5 шагов к горизонтальному методу управления

Если бы меня спросили, как внедрить горизонтальный подход в свою компанию, я бы ответил следующее:

Шаг первый

Сначала нужно разобраться в этой истории, понять насколько она подходит конкретному человеку и его компании. Насколько резонирует и внутренне отзывается с его мировоззрением. Потому что, если говорить людям: «Мы большая дружная семья», а в это время думать о том, как ввести людей в заблуждение, чтобы достичь каких-то своих целей, то ничего не получилось. Это просто не будет работать в таком формате.

Сначала нужно продать идею самому себе. Для этого я рекомендую прочитать книгу «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу. 

Шаг второй

Затем я попросил бы его проанализировать то, что он узнал в книге, нарисовать свою модель компании, собрав ее из тех элементов, которые зацепили в книге. В этом описании должны быть ответы на вопросы:
Как он видит свою команду?
Как интерпретирует то, что прочитал?
Какую структуру построит именно для своей команды? 

Шаг третий

Следующий шаг, который я бы посоветовал – обратиться к человеку, который уже прошел переход от вертикального к горизонтальному управлению. Например, попросил бы его показать свой набросок структуры мне, чтобы оценить как он видит будущую структуру, рисует взаимодействие, представляет себе самоорганизацию. Дал бы свое видение, обратную связь, которая поможет избежать примитивных ошибок и выполнить трансформацию быстрее.  

Шаг чевертый

Затем я бы предложил ему сформулировать миссию, цель и принципы организации. Сначала у себя в голове. А потом провести специальное упражнение со своей командой. Оно помогает вытащить негласные принципы команды, которые уже действуют, но еще не сформулированы.

Упражнение:

1. Дать команде задание: «Вспомните ситуацию, когда вы работали в команде и у вас все отлично получалось, вы были в общем потоке. Опишите эту ситуацию». Дать время на описание.
2. После того, как каждый член команды даст свое описание, нужно спросить: «Кто в это время был рядом с вами, как они проявляли себя, что они делали конкретно?». Снова дать время на ответ.
3. Напрямую спросить «Какими принципами в этой эффективной команде вы пользовались?»
Об этом упражнении я писал в блоге, когда рассказывал о том, как строятся договоренности в нашей компании. Читать
Это и есть принципы, которые помогают организации развиваться, а команде не выходить из потока и быть эффективной. Важно, чтобы их сформулировала именно команда, а не основатель. Потому что так им будет проще придерживаться их.

Шаг пятый

Посоветовал бы расписать следующие шаги. Как будет происходить взаимодействовать в чатах? Как сделать так, что соблюдались договоренности, все было прозрачно. Обговорил бы с командой переход от должостей к ролям, прописал бы вместе с ней описание всех ролей и определил бы их метрики. На этом этапе снова важна сплоченная командная работа. 

Вот и все. Все подготовительные шаги для перехода от вертикального управления к горизонтальному сделаны. Останется лишь поддерживать продуманную структуру и менять ее в соответствии с эволюционной целью и изменениями, которые обязательно будет диктовать рынок.
Понравилась статья? Сохраните ее себе
Читайте также
Три главных принципа корпоративной культуры на примере Google
Корпоративная культура компании – это не то, какие футболки носят сотрудники, как устроены офисы и есть ли бесплатная еда. Есть три основных критерия, которые однозначно и четко описывают внутреннюю атмосферу любой команды. О них нам рассказал сотрудник Google.
По списку Лалу: миссия и ценности Resources for Human Development
Мы посетили 7ую из 11 организаций того самого «списка Лалу» – компаний, на которые ссылался в своем исследовании Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего».
Зачем проводить опросы сотрудников?
Как организация, вашим самым большим активом является ваша рабочая сила: люди – основа любой компании, а не машины или здания. Точно так же, как мы обычно выделяем время и деньги на обслуживание и модернизацию оборудования, мы также должны узнавать, что думают наши сотрудники – о задачах, месте работы, о будущем их карьеры в организации, а также о  руководстве и эффективности компании в целом.