Взгляд изнутри. Методы UBER

В стартапах в Сан-Франциско очень любят делать «One-One» - это когда ты встречаешься непосредственно со своим начальником, с человеком перед которым ты отчитываешься. Ты встречаешься с ним и просто общаешься обо всем примерно час. Можете сходить кофе попить. Он спрашивает тебя: «Как ты, как дела? Все тебе нравится. Как тебе твое место. Может тебе нужен другой стол, компьютер и т.д.». Есть вопросы, касающиеся работы, которые необходимо обсудить.

Когда человек приходит в компанию, проходит задание, где нужно написать свои цели. У каждого есть профессиональные цели на год, ты себе их устанавливаешь. Личные цели ты тоже можешь указать, но в основном профессиональные.

Все начинается сверху, с руководства компании, в том числе наши цели. В компании есть такой документ, где указаны цели компании, потом идут цели разных отделов, потом непосредственно цели каждого человека. Это находится в общем доступе. Ты можешь подстраивать свои личные цели под общие. Например, я как бухгалтер, аудитор, подстраиваю свои ежедневные задачи, цели под общие цели компании и потом они выливаются в общие цели моего проекта и уже затем всей компании. Это просто документ Google docs.

Определённого количества целей нет. Допустим, общая цель компании – снизить расходы. Наш отдел закупок отвечает за закупки той же еды, снеков и т.д. Исходя из общей цели нашей целью будет снизить расходы, например, на чипсы на 10%. Цель определяет начальник отдела, команды, потом мы уже сами себе их определяем. У меня гибридная роль в команде, я не работаю с платежами, не обрабатываю их, не рассчитываю зарплату, я по большей части консультант. Поэтому у меня свои отдельные цели.

Находиться постоянно на работе не обязательно, это твое право. Для работы тебе просто нужен компьютер и интернет. Но, в Америке все трудоголики. Пример этому - ты должен появляться на работе каждый день. Это не касается людей, которые в основном работают в продажах, бизнес девелопмент и маркетинг или рекрутеры. Их работа уже подразумевает много путешествий по работе, делать презентации, продавать продукт и т.д. У них свободный график.

У кого стационарный тип работы, приходят каждый день. Просто взять выходной не проблема. Допустим, в моей команде есть календарь в Google docs, где мы помечает, кто когда приходит, кого когда не будет. 

Например, Саша будет в офисе в пятницу и все знают. Кроме календаря, ты вербально говоришь своим менеджерам, что будешь в пятницу. Проблем с этим нет. Главное не наглеть. Если ты из дома работаешь 2 недели и не показываешься в офисе, не очень хорошо.

В UBER классно построены коммуникации. Когда ты устраиваешься на работу, ты создаешь свой Lop-Top. Компания использует One login. Тебе предоставляют корпоративный User name, придумываешь свой пароль, входишь и с этой странички у тебя есть доступ ко всем приложениям компании. Например, к моему рабочему календарю, емейлу, мой бизнес аккаунт и т.д. Если разные приложения, где ты можешь посмотреть свои бенефиты, что сегодня на обед и т.д. Это можно сделать только со своего компьютера. Допустим, я не смогу войти в свой аккаунт через компьютер другого сотрудника.

В компании есть портал One Dot, где у каждой команды есть своя страничка, похож на внутренний Фейсбук. У каждой команды там свой портал. Мы ответственны за свои проекты. У нашей команды есть свой символ – эта птичка - пуффин, которая живет в Исландии. Там написано, чем занимается наша команда, если есть вопросы - куда обращаться, указаны все операции. Никаких показателей нет, просто общая информация и указано куда обращаться.

Еще есть что-то типа местного Фейсбука – Х-UBER. Ты туда заходишь, у тебя есть профайлы о тебе. Ты можешь сделать свою страничку со своим фото и любимой цитатой. На страничке будет написано в каком офисе ты работаешь, какой номер телефона, какое время суток у тебя, твой опыт работы в компании, кто под тобой в подчинении и у кого ты.   Например, я нажимаю на себя, у меня нет никакого в подчинении. Я могу нажать на своего менеджера, увидеть его начальника и т.д. и дойти до СЕО. Когда нажимаешь на СЕО ты видишь всех почти.

Взаимодействие с сотрудниками внутри компании происходит через U-chat, но он неудобный и многим не нравится. Нельзя прикреплять файлы, поэтому ничего нельзя отправить. Скорее всего мы будет переходить на Slack. Он удобнее, его можно интегрировать со своим календарем, с Zoom, чтобы сделать конференцию, прикольное приложение. Во многих компаниях используется скайп.

Дедлайны по проектам привязываются к внешним событиям. Допустим, недавно был аудит и там было все четко – 31 числа все сдаем.

В начале каждого года компания проводит перфоманс ревью. Каждый сотрудник проходит через систему оценок, фидбэк (отзыв). При чем, фидбэк идет и вверх, и вниз. Ты можешь дать фидбэк своему начальнику, он тебе. Все привязывается к твоим целям, насколько они выполнены. Оценивается твой профессионализм, вклад в команду. Когда я была на контракте, я через этот процесс не проходила.

В компании проходит много мероприятий. Есть различные клубы, куда ты можешь присоединиться по интересам. Например, женские клубы, клубы по национальностям. Каждую среду мы собираемся по утрам в 5.30 час и бегаем на улице. Обязаловки нет вообще, все по желанию.  

Помимо этого, в каждой команде есть свои мероприятия. В нашей команде мы раз в месяц отмечаем какие-то годовщины: у кого месяц в компании, у кого-то два, у кого-то день рождение ребенка и т.д. Есть ответственный человек за закупку фантиков, сладостей, шариков. Дружно сидим отмечаем, рассказывает смешные факты про себя. У нас команда глобал, много работают по всей Европе, в Голландии, Бразилии, Мексике, Индии. Поскольку они не могут участвовать из-за разницы во времени, мы просто пишем их имена и события на доске.

В компании вертикальная система управления. Есть иерархия. У моего непосредственного начальника в подчинении 80 человек в разных странах. Сложно представить, как бы они себя сами организовывали, одинаково делали все операции.

При наборе сотрудников в Америке везде срабатывает одинаково одна вещь – ты обязан быть технически сильным человеком, но при этом коммуникабельным и социальным человеком.

При приеме на работу в UBER проводится собеседование, которое состоит из интервью с руководителем и обязательно с членами команды, с кем тебе придется работать. При собеседовании 50% смотрят на то, как ты вольешься в команду. Нет определённого трафарета, все зависит от команды. 

Есть команды, которые любят работать каждый сам по себе. Например, кто-то говорит: «Не приглашайте меня на ивенты, встречи, я делаю свою работу и все». Есть команды, которые каждую пятницу, начиная со среды делают все вместе, они все заодно, если ты не с нами, то есть некие претензии, так как ты часть команды. 

Есть разные стили и когда ты проходишь собеседование тебя будут интервьюировать люди твоего уровня, человека 3, чтобы посмотреть, что ты за человек, какой у тебя характер, энергетика, как ты вольешься в коллектив.

Думаю, неправильно, если ты в понедельник приходишь на работу и рядом сидит новый человек, ты не знаешь кто он, нам никто ничего не сказал, не представил.

UBER старается централизовать все, в том числе и маркетинг. Но пока все достаточно разбросано. Компания очень хочет все централизовать и как можно больше отдать на аутсорсинг.

 

Читайте также
Выступление Руслана Гафарова на битве Бизнес Молодость
Сколько партнеров в России готовы вот так, в открытую схлестнуться друг с другом, на виду у миллионов людей? 

Без тьмы, нет света как и побед без поражений. 

Главным для меня инсайтом было следующее : наше будущее за распределенными, гибкими командами, за людьми, которые эффективно, быстро, в условиях неопределенности, в условиях нехватки ресурсов умеют принимать правильные, быстрые,точные решения. 

Систему правления за 14 дней. 

Проблемы. Этапы становления данной системы. 
Первое, что мы сделали - это протестировали свои модели поведения, эго. Поняли, что мы хотим победить и стало ясно, что нужно выбрать человека, который бы за все отвечал. 

Правильно организовывать еще неправильные процессы. То есть мы еще не решили надо нужно ли нам это, но мы начинаем организовывать эти процессы. Потом выясняется, что это нам не нужно. 

Объединяющий коллапс. Люди ответственные за определенные процессы испугались трудностей и сбежали. Нужно было срочно искать новых людей. 

Все говорят, что делать, но никто ничего не делает. 

Отстали по монетам на 200 000. Это очень сильно ударило по боевому духу команды. 

Стресс. Люди в стрессовых ситуациях проявляют себя. 

Искали исполнителей и пришли к гибким методам управления. 

Нарисовали горизонтальную структуру 
1 круг – совет нашего полка; 2 круг – была фактически наша команда. В этом круге были еще 2 курага : 
-вовлечение 
-задания для полка 

Фактически вся система строилась горизонтально, т.е. нет начальства и подчиненных. Так работает большинство кампаний в Европе, в России пока к этому не пришли. И наша кампания работает так. 

Есть ответственные за процессы по принципу- хочу(могу). Когда человеку навязывают определенные обязанности, он их делает нехотя на троечку. А когда ему предлагают выбрать, что ему нравиться и полностью проявить себя, то он делает это с большим энтузиазмом и отлично справляется. 

Что получилось? 
-задали горизонтальный контекст управления 
-пригласили спикеров 
-привлекли ресурсы 
-структурировали коммуникации внутри команды 
-описали работу тысячников, сотен и десяток и выстроили с ними коммуникацию 
-выставили точки контроля и вели аналитику полка 
-организовали выдачу вирусных видео 
-выстроили работу с регионами 
-создали рейтинговую систему регионов 

Вывод: в системе управления – каждый из нас, если действительно хочет чего-то, точно знает что именно надо делать. 

Задача системы управления в том что бы не мешать этому человеку делать свое дело, вопреки своим эго и другими факторами. Не приказывать, но подсказывать – создать возможность развиваться внутри системы.
Как строятся стартапы в Кремниевой Долине

Популярная история: кто-то привозит стартап из своей страны сюда в Долину и через короткий промежуток времени понимает: этот стартап надо убивать. Потому что подход к бизнесу, бизнес-модель, сам рынок, менталитет абсолютно не сходятся. Здесь все по-другому. Для того, чтобы построить бизнес для локального рынка, здесь надо находиться. Особенно если речь идет о b2c-рынке. Разрыв культур, потребностей и ценностей просто невероятный.

Как моим коучем стал основатель МЕГАПЛАНА и владелец юнисендера?
Нетворкинг на практике. Мое знакомство с Гилом Петерсилом и путь в Сколково.