Стратегия развития бизнеса в период кризиса

Статья по эфиру «Стратегия в период кризиса. От Выживания к Процветанию» с Брэдом Шугарцем, коучем №1 по мнению журнала Entrepreneur.
Встречи 1 на 1, как успешная система менеджмента

Менеджмент в США поменялся в середине 80-х годов. Что тогда случилось: слово «‎менеджмент» исчезло, и все начали говорить о «‎лидерстве». 

Мое определение менеджмента отличается от общепринятого. Менеджмент – это компетентный, продуктивный сотрудник. Компетентный – человек может делать свою работу, а продуктивный – он может делать это прибыльно. 

Управление разными возрастными группами отличается. Управлять беби-бумерами было легко, потому что они привыкли создавать и делать, они чинили, а не выбрасывали. Тому поколению пришлось думать самим, им не говорили зачем что-то делать, им просто говорили что делать.

Я родился в 1971 году, и мое поколение было первым в США и Австралии, которое все выбрасывало, потому что большинство вещей делали некачественно в Китае. Это было поколение, которому надо было говорить не только, что делать, но и как делать. 

Сегодняшнее поколение – это люди, которые не просто выбрасывают сломанные вещи. Они гордятся своими рваными вещами, гордятся тем, что они не исправляют то, что сломлено. Им нужно говорить не только, что и как делать, но и почему.

Поколение беби-бумеров считает это поколение избалованным. А сегодняшнее поколение считает их медленными и непонимающими то, как думают современные люди. Поэтому когда мы рассматриваем меняющийся менеджмент, мы должны обращать внимание на изменения в людях, в их менталитете. Беби-бумеры двигаются намного быстрее, они более подвижны. И нужно больше беспокоиться об их эмоциональном состоянии.

Подход 1 на 1 в Кремниевой долине – это больше коучинговый, менторский стиль управления. Когда мне было 21, я жаловался моему отцу, что у меня не получается нанять хороших сотрудников. И он ответил мне, что ко мне приходят те люди, которых я заслуживаю. «‎Ты обычный менеджер обычного бизнеса, и лучшие сотрудники, которых ты можешь нанять, будут обычными». Поэтому на менеджмент и лидерство я смотрел, как на отдельные стратегии. Менеджмент – это компетентные, продуктивные сотрудники. А лидерство – увлеченные, сфокусированные люди.

Встречи один на один – важная часть управления в моем бизнесе. Я управляю 9 компаниями, и до пандемии я работал всего 2 дня в неделю – по вторникам и средам с 9 до 3. Моя система управления и лидерства позволяла мне эффективно работать и экономить время.

В неделю мы проводим с командой две встречи. Во всех моих компаниях есть правило, что по пятницам каждый сотрудник составляет список того, что он будет делать завтра и на следующей неделе. Это позволяет им управлять своим временем. А я в свою очередь вижу, чем они занимаются изо дня в день. Все сотрудники пишут, что они будут делать завтра, фотографируют листок и отправляют руководителю.

По пятницам команда составляет список того, что они будут делать на следующей неделе. В понедельник руководитель вместе с командой проходит по готовому списку каждого сотрудника. Это такой вид коммуникации, чтобы понять, кто что делает, и как это влияет на всех остальных. Такой подход управления позволяет мне быть проактивным, потому что менеджмент – это не тогда, когда ты ждешь, что кто-то придет к тебе с проблемой, а именно в том, что ты наперед узнаешь о проблемах и успешно решаешь их.

В 90-х в США была популярна стратегия «‎Моя дверь всегда открыта», когда людям разрешалось приходить с проблемой в любое время. Это привело к тому, что люди не думали сами – они приходили с проблемой, руководитель давал им ответ, они уходили и ничему не учились. Я считаю, что менеджмент проактивен. И когда люди к тебе приходят с проблемой, ты всегда должен говорить одно и тот же: «‎Подними этот вопрос на встрече».

Для этого мы проводим дополнительную встречу по средам, которую называем LION. На таких встречах мы обсуждаем L (last week) – достигнутые цели и задачи прошлой недели, I (issues) – возникшие проблемы, O (opportunities for growth) – возможности для развития, N (next week) – цели на следующую неделю.

Стратегия для бизнеса в период кризиса от Брэда Шугарца

Это уже четвертый кризис, через который я прохожу. 

Он отличается от предыдущих трех. Первые три были чисто экономические. Сегодняшний кризис в первую очередь затрагивает здоровье людей, а потом уже финансы. Отличается он также тем, что страдают не все бизнесы. Примерно одна треть предприятий закрылась, другая треть нашла способ измениться и продолжить свое существование, и последняя треть зарабатывает большие деньги. 

Сейчас в первую очередь нужно пересмотреть свой продукт. Ваш продукт и услуги могут измениться, потому что многие не могут продавать то, что продавали раньше. Я видел, как компании полностью меняли свой продукт. Например, строительная компания, которая работала со сталью, не могла работать из-за какого-то закона, и они начали производить спортивный инвентарь, который продают теперь через интернет. 

Во-вторых, нужно пересмотреть свой маркетинг, так как изменился взгляд на него. Если прежде его основной целью было желание продать свой продукт, то теперь это должно касаться эмпатии, помощи другим, новых отношений с потребителями. 

Изменятся и сами продажи – они замедлятся. Это не значит, что будет меньше продаж. Это значит, что они будут совершаться медленнее. Когда у людей есть страхи и переживания – они медленнее принимают решения. 

Если сравнивать кризисы, я думаю, что этот кризис будет быстрее с точки зрения падения и восстановления. 90 дней вниз – 90 дней вверх. Это благодаря той более везучей трети компаний и помощи государств. 

Сейчас многие компании Кремниевой долины делают денег больше, чем до пандемии. Выросла реклама Facebook и Google. До пандемии количество пользователей Zoom было 10 млн. За две недели их количество поднялось до 200 млн. 

Когда возникает кризис, происходят большие изменения в благосостоянии. И те, кто готов к этому, получат преимущество. Мой первый кризис пришелся на начало 1990-х. Тогда я не знал, что мне делать, и я думал, может если я ничего не буду делать и подожду, я переживу это. Это было худшим моим решением. 

Во второй раз я знал, что мне нужно что-то делать, но я был недостаточно уверен для того, чтобы двигаться быстро, поэтому с бизнесом все было в порядке, но я не смог быстро сработаться. В 2008 году я двигался очень быстро. И в этот кризис – быстрее как никогда. Я изменился, сдвинулся с места. Все мои компании продолжают приносить доход. Многие из них показывают лучшие результаты, чем это было до пандемии. 

В 2008 году у меня не было возможности уйти в интернет. В 2008 году я потратил целый год и миллионы долларов, путешествуя и обучая людей, как приспособиться к кризису. За это время я оказал влияние на примерно 100 тыс. человек. В этот кризис я уже поговорил с 450 тыс. владельцами бизнесов за 5 недель. И сейчас я провожу обучения в России, Турции, Вьетнаме – везде. И все благодаря Zoom. 

Мы должны понять, что все поменялось, и ничего уже не будет прежним. В нашем ресторане, который сейчас закрыт, мы поменяли все наши двери на автоматические, потому что люди не хотят притрагиваться к тому, что трогают все остальные. Меню мы перевели на QR-код, который можно отсканировать с телефона и посмотреть все меню, всесто того, чтобы трогать бумажные, которые побывали на руках многих. Всему причина то, что у людей поменялось мышление. И это нужно понять. 

Как леверидж повлиял на Apple

В любой стратегии есть 4 блока: леверидж, масштабируемость, товарность и возможности. Мое определение левериджа – сделай свое дело один раз и получай постоянную прибыль. Масштабируемость – следующая продажа стоит меньше и дается легче. Два этих блока вместе создают особую бизнес-модель. Это может быть модель аренды, или франшизы, или лицензии, – того, что позволит вам расти быстрее. Многие компании основаны не на стратегии, а на продукте или услуге. И это самый худший выбор для бизнеса. 

Когда только были основаны Apple и Microsoft, Microsoft начал с левериджа, а Apple – нет. Apple был производителем. Они создали компьютер и продали его. В то время как Microsoft создал программное обеспечение и продал его миллион раз. Как производитель, все то, что ты производишь, ты можешь продать единожды. С программным обеспечением все иначе. 

Microsoft пошел дальше, они не просто продают продукт, они начали продавать лицензию. И что тогда случилось: Билл Гейтс стал самым богатым человеком, а Стива Джобса уволили с его же собственной компании. Это все из-за левериджа. Ну, и из-за других вещей, но это была одна из важных причин с финансовой точки зрения. 

Когда Стив Джобс ушел из Apple, он купил Pixar и сделал из нее большую киностудию. И вот чему он научился: он может сделать фильм один раз – и продавать его бесконечно долго. И когда Джобс вернулся в Apple, он начал использовать леверидж. Конечно же, у него появились и другие навыки менеджмента, но в первую очередь – леверидж. Используя этот подход, он создал музыкальный бизнес.

Но Джобс был умнее, он не просто создал продукт и продал его много раз – он ничего не делал и при этом получал деньги. Почему? iPod был изобретен Sony. iTunes был создан Napster. Стив Джобс их просто объединил и создал потрясающий продукт. Более того, они никогда не создавали музыку. Все, что они сейчас делают – получают 30 центов с доллара за каждую песню, проданную в iTunes. Затем люди захотели покупать приложения и игры в App Store. И Apple создал iPhone. Люди хотели смотреть телевизор на телефонах –  Apple создал iPad.И они продавали все больше, больше и больше. 

Когда другие компании, как Spotify и другие, вошли в музыкальный бизнес, они ввели систему подписок, и Apple начал терять свои позиции. Apple не мог брать деньги за ежемесячную подписку как другие компании, потому что музыкальные компании не хотели давать Apple больше денег, ведь они уже потеряли много денег до этого. 

Тогда Apple выкупил компанию Beats, производящую наушники. Они заплатили 3 млрд долларов, и люди думали, что они сумасшедшие. Но они платили не за наушники, а за контракт, который был у Beats с музыкальными компаниями.  

И вот теперь Apple продает не только песни, они продают ежемесячные подписки. И не только на музыку, но и на телевизионные программы и фильмы. И сейчас мы видим, что Disney начал делать то же самое. Youtube начал делать то же самое. Все эти компании перешли на леверидж. 


Понравилась статья? Сохраните ее себе
Читайте также
Коучинг по-американски. Правила и инструменты

В Америке коучинг – очень популярная тема. Все больше людей пользуются их услугами, и все больше людей становятся коучами.

Коучинг – это и психология, и здоровье, и помощь.



Интервью из Maliktrip: Сергей Бехтерев

Я уже рассказывал о нашей поездке в Сиэтл с ребятами из «Бизнес со смыслом». Во время путешествия я поговорил с основателем этого сообщества Сергеем Бехтеревым. Он также является  управляющим партнером консалтинговой компании «Правила игры», первым в России сертифицированным MindJet-специалистом по визуализации информации и автором книги «Майнд-менеджмент». Сергей рассказал о своем пути к призванию и о том, почему решил изучать иностранные компании.  

Знакомимся с Costco: магазин с уникальной бизнес-моделью
Costco — крупнейшая в мире сеть складов самообслуживания клубного типа и пятое по величине продаж розничное торговое предприятие в США. Мы познакомились с этой компанией, когда были в Сиэтле.