Сколько партнеров в России готовы вот так, в открытую схлестнуться друг с другом, на виду у миллионов людей? 

Без тьмы, нет света как и побед без поражений. 

Главным для меня инсайтом было следующее : наше будущее за распределенными, гибкими командами, за людьми, которые эффективно, быстро, в условиях неопределенности, в условиях нехватки ресурсов умеют принимать правильные, быстрые,точные решения. 

Систему правления за 14 дней. 

Проблемы. Этапы становления данной системы. 
Первое, что мы сделали - это протестировали свои модели поведения, эго. Поняли, что мы хотим победить и стало ясно, что нужно выбрать человека, который бы за все отвечал. 

Правильно организовывать еще неправильные процессы. То есть мы еще не решили надо нужно ли нам это, но мы начинаем организовывать эти процессы. Потом выясняется, что это нам не нужно. 

Объединяющий коллапс. Люди ответственные за определенные процессы испугались трудностей и сбежали. Нужно было срочно искать новых людей. 

Все говорят, что делать, но никто ничего не делает. 

Отстали по монетам на 200 000. Это очень сильно ударило по боевому духу команды. 

Стресс. Люди в стрессовых ситуациях проявляют себя. 

Искали исполнителей и пришли к гибким методам управления. 

Нарисовали горизонтальную структуру 
1 круг – совет нашего полка; 2 круг – была фактически наша команда. В этом круге были еще 2 курага : 
-вовлечение 
-задания для полка 

Фактически вся система строилась горизонтально, т.е. нет начальства и подчиненных. Так работает большинство кампаний в Европе, в России пока к этому не пришли. И наша кампания работает так. 

Есть ответственные за процессы по принципу- хочу(могу). Когда человеку навязывают определенные обязанности, он их делает нехотя на троечку. А когда ему предлагают выбрать, что ему нравиться и полностью проявить себя, то он делает это с большим энтузиазмом и отлично справляется. 

Что получилось? 
-задали горизонтальный контекст управления 
-пригласили спикеров 
-привлекли ресурсы 
-структурировали коммуникации внутри команды 
-описали работу тысячников, сотен и десяток и выстроили с ними коммуникацию 
-выставили точки контроля и вели аналитику полка 
-организовали выдачу вирусных видео 
-выстроили работу с регионами 
-создали рейтинговую систему регионов 

Вывод: в системе управления – каждый из нас, если действительно хочет чего-то, точно знает что именно надо делать. 

Задача системы управления в том что бы не мешать этому человеку делать свое дело, вопреки своим эго и другими факторами. Не приказывать, но подсказывать – создать возможность развиваться внутри системы.

Корпоративная культура компании – это не то, какие футболки носят сотрудники, как устроены офисы и есть ли бесплатная еда. Есть три основных критерия, которые однозначно и четко описывают внутреннюю атмосферу любой команды. О них нам рассказал сотрудник Google.