Командная работа: постановка задач, планирование работы и оценка эффективности в Facebook

Facebook – компания, владеющая самой большой и быстро развивающейся социальной сетью в мире. Главное в работе корпорации – команда, которая разделяет общую цель. Во время посещения Кремниевой Долины нам удалось попасть в главный офис корпорации и узнать, как строится работа ее команд.

Про офис Facebook

Штаб-квартира Facebook находится в Менло-Парк, штат Калифорния. Здание спроектировал Фрэнк Гери, который также создал концертного зала Уолта Диснея в Лос-Анджелесе.
Главной задачей проекта было создание идеального инженерного пространства. В итоге у архитектора получился самый большой open space в мире. Его вместимость – 3000 человек.
На крыше здания расположен парк площадью 36 тысяч квадратов. Здесь можно работать или отдохнуть.
Из нового офиса в старый проложена подземная пешеходно-велосипедная дорога. А скоро рядом со штаб-квартирой вырастет жилой квартал. По плану там будет 395 домов, магазинов и прочей инфраструктуры для сотрудников.
Для обеспечения такого современного офиса и его инфрастрктуры ухдят огромные деньги компании. Казалось бы, что можно сделать проще и дешевле. Но здесь огромное внимание уделяют мелочам. Доказано, что люди чувствуют себя гораздо лучше и работают продуктивнее, когда к ним относятся по-человечески и для них создают особенные условия.

Как оценить работу департамента

Для оценки эффективности проектов, отделов и департаментов Facebook использует метрики. Одна из них - PQI. Она агрегировано показывает, насколько хорошо в долгосрочной перспективе движется проект.
Все задачи, которые команда решает в рамках проекта, потенциально сложные. Нельзя решить их одним путем и сказать, что это черное, а это белое, это мы будем делать, а это не будем. В процессе что-то сработает, а что-то – нет. И это нормально.
Чтобы понять насколько эффективно команда работает в рамках своей миссии важно правильно определять и замерять метрику. Если люди работают над тем, как двигать метрику вместо того, чтобы создавать ценности – это проблема метрики и ее нужно менять.
В Facebook это делают так:
  1. Определить, что не работает или что могло бы работать лучше.
  2. Выделить набор данных и сделать A/B-тест. Здесь важно помнить, что измеряемые данные должны быть статистически значимыми. «30% респондентов не довольны интерфейсом нашего приложения». Что дают нам эти данные? Да ничего, пока мы не знаем размер выборки: если это 5 человек – это статистически не значимые результаты.
  3. На основании результатов сделать вывод: «мы утверждаем, что нам нужна метрика, которая будет использовать это, это и это. Мы должны построить ее в определенный промежуток времени».
Для определения метрики используют методы научного исследования. Они очень применимы к бизнесу.
При этом метрика может звучать абстрактно, но при этом показывать насколько хорошо команда движется в долгосрочной перспективе. Метрика должна быть информативной и визуальной, чтобы можно было посмотреть на неё и за 10 сек понять, как идут дела: хорошо или не очень.
Команда сама строит метрику для своей миссии и своего проекта, потому что именно это будет мерилом их успеха.

Про миссию и задачи

У Facebook есть общая миссия и глобальные верхнеуровневые задачи. Эти задачи каскадируются сначала на департаменты, затем на команды и далее на каждого сотрудника.
Например, одна команда решает, чтобы малому и среднему бизнесу было легче коммуницировать с покупателями. Их задача – делать клиентов счастливее. Этих ребят не заботит реклама. Реклама – проблема рекламщиков. Рекламщики – это монетизация.
Одни пилят, чтобы было удобно пользоваться. Другие думают, как монетизировать.

Критерии эффективной команды

В Facebook тщательным образом исследовали и изучали вопрос «Какие команды считаются лучшими». Выделили 3 критерия влияния.
  1. Ментальное разнообразие: расы, культуры, собранные в одной команде.
  2. Насколько играет роль, сколько времени люди проводят вместе: отдыхают, ходят вместе пить пиво, играть в футбол и т.д.
  3. Третье – насколько команда разделяет общую цель.
Результатом исследования стал вывод, что общая цель – ключевой фактор эффективной команды. Верит ли человек в то, что делает, или не верит. И только это важно.

Roadmapping. Планирование в FB

В конце второго полугодия в Facebook наступает период Roadmapping.
Каждый, кто занимается проектом, защищает свою идею. Говорит, почему это будет круто, как повлияет на то, что мы делаем, столько займёт усилий. Это происходит на уровне команд. Затем каждая команда выносит лучшие предложения на Департамент.
У людей, которые работают над проектом, формируется уникальная экспертиза в своей области. Почему бы не использовать эту экспертизу? Это выгодно и для менеджмента, и для других участников процесса.
Есть несколько этапов роадмэппинга.
  1. Брэйнсторминг. Все садимся и генерируем идеи. Никакие идеи не критикуются.
  2. Валидация. Доказываем состоятельность идеи и расставляем приоритеты. Оцениваем тактику, ресурсы, что получим.
  3. Строим оценочное понимание.
Roadmapping проходит раз в полгода. Если появляется какая-то проблема, команда сама формирует свой внутренний roadmap и не ждёт задач сверху.
Задачи формируются из общей цели. Она измерима, но достаточно сложна, чтобы выполнить её простым путём. Если становится понятно, что задачи нерелевантны, они пересматриваются.

Про Цукерберга

Цукерберг – идейный вдохновитель всех людей в Facebook. Марк сидит со всеми в оупенспейсе, а каждую пятницу проводит DNA.
Во время DNA Марк целый час стоит на сцене одно из внутренних ресторанов и отвечает на вопросы сотрудников. Кто угодно может подойти к микрофону и спросить все, что угодно. От «Куда мы движемся» до «Тебе не кажется, что у нас туалетная бумага жёсткая?».

Подбор и обучение персонала

В Facebook тратят очень много ресурсов на подбор персонала и никогда не возьмут на работу того, кто потенциально им подходит, даже если есть доля вероятности, что человек может не подойти. Сюда очень сложно попасть.
Есть несколько этапов интервью. Технические вопросы и беседы, на которых всех интересуют реальные кейсы. Задают вопросы из разряда «Были ли у тебя конфликты на прошлых работах? Как ты себя вёл? Были ли противоречия интересов?». Если кандидат отвечает, что конфликтов не было – это подозрительно. Если у человека есть ценности – должны быть и конфликты.
Когда человека принимают на работу, он 8 недель учится в школе для новых сотрудников - Good Camp. Затем попадает в Команду, у каждой команды - свой проект и задачи.
Навыки во всех областях развиваются логарифмически. Сначала линейно, а затем останавливаются. И чтобы продолжить развитие, раз в год инженеры могут менять команды.
Не хочешь больше быть маркетологом – ок. Чтобы перепрофилироваться, нужно пройти обучение в Good Camp. Лекции проводят действующие сотрудники. Пока ты учишься, компания будет платить тебе обычную ставку. Это выгодно. Чтобы люди развивались и не уходили.

Похожий принцип и ярмарка вакансий есть в Salesforce. Я писал об этом вот тут -> читать

Оценка и развитие персонала

Каждые полгода проводится оценка PSI. Каждые полгода человека могут повышать.
Оценка состоит из четырёх блоков:
  1. Как я помогал проекту;
  2. Как я могу стать лучше;
  3. Вижн – как меня оценивают коллеги: мнение о обо мне, как о человеке, насколько я справляюсь, как профессионал, какую роль играю в проекте, что делаю, чтобы стать лучше, какие проблемы и способы их решения вижу.
  4. Как я взаимодействую с другими людьми – менторство.
Чтобы быть успешным, важно развиваться во всех четырёх направлениях.
Да, тебе, возможно, не нравится работать с людьми, но ты все равно должен уделять этому какое-то время. Или если ты прекрасный ментор, работай больше в этом направлении, но не забывай и про код. Важно развиваться всесторонне.

Менторство

У каждого сотрудника в Facebook есть два обязательных направления развития – менторство и технические/менеджерские hard skills — операционная и техническая деятельность.
В Facebook культивируется менторство. Есть ментор – менеджер. Его цель делать людей счастливыми. Это высокоуровневая задача, так как у всех людей своё видение того, что нравится.
Ментор-менеджер не ставит задачи. Он помогает правильно ставить их. А также делает все, чтобы команда была успешной. Если нужно написать код, он пишет код, но в большой степени ориентирован именно на счастье команды. Все понимают, что у менеджера ограничено время. И, если он будет писать код, команда потеряет в коммуникациях.
Ментор-товарищ как наставник. Задает вопросы «Понимаешь ли ты задачи, проект, ресурсы? Какие есть у тебя проблемы? Обсуждаешь ли ты свои проблемы?». Он учит человека говорить о трудностях.

Любое использование статьи разрешается только при указании прямой ссылки на источник.


Понравилась статья? Сохраните ее себе
Читайте также
Система управления компанией: Вертикальная VS Горизонтальная
Команда Zappos
Бизнес-тур по Америке действительно меняет мышление. Из первых уст.

Зазвучал приятный голос по телефону:
- «Секретарь компании «Бурсервис». Приглашаем вас принять участие в презентации руководителей компании по случаю возвращения из бизнес-тура по Америке, организованного вами. Будем рады вас видеть».
- «Добрый день. Спасибо. Обязательно придем», - ответил офис-менеджер Malikspace.