Холократия в России. Опыт "Кнопки"

Андрей Завьялов, один из основателей компании «Кнопка», рассказал, почему холократия – это не анархия и как компании, которая решает бухгалтерские и юридические задачи, удается использовать инструменты холократии в работе

.

Руслан: Как ты пришел к этому подходу? Почему именно так решили работать? Интересно узнать твой опыт, и какой у тебя вообще опыт был до этого.

Андрей: Мы обслуживали клиентов и придумали схему с командами. Кнопка – это бэк-офис для малого бизнеса, аутсорсинг всех бизнес-процессов: бухгалтерских и юридических. В команде 2-3 бухгалтера: главный бухгалтер, бухгалтер по зарплате, бухгалтер по первичке. Плюс пара юристов и бизнес-ассистент, который разруливает вопросы с банком. Такая команда решает любые дела. Остается лишь организовать их работу, дать клиентов и инструменты для обслуживания.  

Мы уже работали по аджайлу, по скраму в прошлой организации. Сейчас все это модно, а мы уже в 2013 году строили компанию на этих принципах.

Для нас аджайл и скрам хорошо работали, но мы искали способ управления, при котором команды чувствовали бы себя спокойно и вольно. И натолкнулись на холократию. Команды, круги, реплинки, Лид Линки – эта вся тема. Команды сами внутри себя организовывают разнообразные процессы, обслуживают клиентов. И цель одна – команда должна самоокупаться: вырабатывать больше, чем тратить, а клиенты при этом должны показывать максимальный уровень лояльности и удовлетворенности.

Руслан: Какие инструменты вы пробовали, что лучше сработало? Что не пошло из холократии?

Андрей: В холократии очень много разных инструментов. Если кто-то думает, что холократия – это возможность работать, как бог на душу пошлет, то это не так. На самом деле она имеет даже более жесткий регламент, чем обычный менеджмент – одна конституция на 150 листах чего стоит.

В какой-то момент можно даже прийти к тому, что не холократия на тебя работает, а ты на нее. Кто такой фасилитатор, как правильно вести собрание, в конституции холократии даже прописаны фразы, которые надо говорить на управленческом собрании или тактической встрече. Не сильно все это пахнет самоорганизацией. На мой взгляд, полностью соблюдать все эти принципы – перебор. Начинаешь больше времени тратить на внедрение, чем на занятие бизнесом.

Руслан: да, прекрасно тебя понимаю. Правильно организовать не те процессы, суперкруто все упаковать, но в итоге это не сильно повлияет на бизнес. Сколько надо сделать, чтобы сделать.

Андрей: По сути, весь смысл холократии в том, что ты фактически даже как владелец компании теряешь власть. Даже над тем, чтобы уволить людей. Есть Лид Линк, у него есть право снимать роли, снятие с роли не означает увольнения, человек может пригреться в другой команде. И у тебя этот вопрос из рук уходит. Мало кто готов к тому, чтобы отдать власть над людьми. Это объективно. У тебя есть свое мнение, ты строишь свою компанию, свой бизнес. К этому нужно прийти...

Есть еще одна вещь – открытие заработных плат. Всех – каждому. С одной стороны я знаю компании, где все зарплаты открыты, но чтобы их пересчитать, хватит пальцев одной ноги. Мало кто из руководителей готов открыть свою зарплату уборщице или линейному курьеру. Но к этому тоже надо прийти, если хочешь внедрить холократию до конца.

Лично мы зарплаты не открывали. И я переживал не за свою зарплату, я переживал за моральный климат в коллективе. Представь, в один момент времени каждый узнает о зарплате друг друга. К чему это приведет? Примерно известно…  Чтобы не было резкой и массовой волны увольнений людей или конфликтов, нужно заранее обдумать, как это сделать. Можно вести какие-то ценностные беседы, что-то еще сделать. Нас волновала не моя зарплата, как директора, а то что придется 180 людям объяснять почему его сосед получает больше или меньше, хотя в целом все работают в командах. Объяснить так, чтобы все поняли, никто ни на кого не обиделся, и продолжали работать.

Я знаю одну компанию, в которой зарплаты открыты. Они занимаются аджайл-тренингами. Там что-то около 30 аджайл-тренеров. С ними все понятно: есть 30 тренеров, есть контракты с банками и крупными компаниями, с кем-то еще. Открыты суммы контрактов на проведение этих тренингов и открыты зарплаты. Все примерно одновременно принимались в компанию и знали, кто на какую зарплату идет.

Когда же у тебя существующий бизнес и тебе нужно 180 человек перевести… Это сложно.

Еще один принцип – у владельца по идее не должно быть специально выделенного парковочного места, даже если говорить про Москву, где с парковкой все плохо. Все это распределение должна делать компания.  Если у компании, условно говоря, 5 парковочных мест около офиса, компания должна решить кому они нужнее. Не владелец заявляет: «У нас есть 5 мест, одно – мне, одно – секретарше и три всем остальным». А команда выбирает. В 2000-х годах я работал в одной компании. Тогда про холократию никто толком и не знал. У нас было два парковочных места и на них парковались два водителя-курьера. Потому что это было нужно для бизнеса. А директор парковался где хотел. В холократии это точно также работает.

В реальной жизни получается, что владельцы, которые смотрят на холократию, понимают: сейчас нужно тратить огромное количество времени на ее внедрение – раз, отказываться от своих льгот и привилегий – два, и еще куча всего. Когда ты все это взвешиваешь на весах, ты понимаешь, что это какая-то ерунда. Но это если говорить про внутренние психологические ощущения.

Мы не довели холократию до ума, но у нас очень многие вещи оттуда используются. Полностью регламентировать процесс для нас оказалось бессмысленным. Объясню почему.

У меня одна команда ведет 50 клиентов. И вторая команда ведет 50 клиентов. Все вроде бы хорошо. Но когда мы стали задумываться о том, чтобы все процессы унифицировать, а потом после их унификации заняться их автоматизацией, нейронными сетками, роботами и всеми остальными вещами, оказалось, что каждая команда ведет бухгалтерский учет по-своему. То есть одни считают НДС своими способами, вторые считают прибыль своими способами. Налоговый кодекс дает достаточно широкие возможности для трактовки – там написано как нельзя, но не указано как можно. Поэтом даже у нас до сих пор бывают жаркие баталии среди бухгалтеров как сделать то, другое или третье.

Когда мы поняли, что нужно процесс бухгалтерского учета ставить на какие-то одинаково понятные рельсы при полной самоорганизации команд, стало ясно, что это стопор для нас. Это все равно, что представить, будто Макдональдс живет по холократии.

Макдональдс – это в любой точке мира понятный бургер, он редко-редко отличается. Бывают страны, где много специй, там он чуть-чуть другой, но в целом чизбургер одинаков, что в Северной Америке, что в Австралии. В Макдональдсе в любой точке мира есть wi-fi и туалет. И этого не достигнуть холократией. Это четкие процессы, одинаковые везде.

Или авиакомпании… Да, с одной стороны у экипажа холократия, но с другой стороны 29 000 регламентов, которые должны проверяться перед отправкой самолета в небо. Очень много таких вещей есть, где нельзя быть самостоятельным до конца.

Я не говорю, что холократия не применима в процессных компаниях. Она хороша как изъявление. У каждого есть свои плюсы и свои минусы. Я лишь за то, что холократия не является таблеткой Морфеуса.

Руслан:  А если говорить про Россию, есть какие-то особенности, связанные с менталитетом, или это универсальная история?

Андрей: Конечно, есть. Вот был на России царь-батюшка и до сих пор многие любят, чтобы был некий человек, который все решает. Все просто привыкли к этому. Вспомним, отмену крепостного права. Все жили себе 500 лет, работали, а потом: «Батюшка, ты куда нас бросаешь». Люди не хотели отмены крепостного права. Многим нравится указ сверху.

Какие профессии в России самые массовые? На первом месте охранник. Ты их видишь везде, зашкаливающее количество этих ребят. А почему? Очень же удобно. Ты пришел, тебе говорят что делать. Ну может новое поколение растет чуть-чуть другое, но все это передается все равно.

Я всегда задумывался, каково человеку, который сидит на кассе в «Ашане». Представляешь, ты целыми днями пик-пик, пик-пик, пик-пик. Каждый день, 325 дней в году, ты делаешь пик-пик, пик-пик, чек. Ты вдумайся, попробуй через себя это пропустить. Это же вообще капец, очень сложно. Но люди-то работают.

Кассиров, которые делают «пик-пик», десятки тысяч. И самое интересно – они не считают себя несчастливыми. Они работают и находят свое счастье в другом.

У меня один товарищ однажды спросил: «Слушай, а как ты так работаешь, у тебя какой график?» Я говорю:  «Ну в смысле, какой график? Я бывает в 11 утра проснусь и ложусь в час ночи. А бывает и с 7 утра работаю. У меня нет понятия график работы. Понятно, что есть общее рабочее время». А он отвечает: «Ты как так живешь?! Я в 9-00 открываю дверь кабинета, в 18-00 дверь кабинета закрываю, и меня нет – и я счастлив, что у меня работа с 9 до 18, а остальное время - я дядя в стороне, занимаюсь собой». И таких людей много. Отработали. Даже хорошо отработали, потом они сами по себе.

Это с точки зрения нюансов и особенностей России. Я не знаю насчет американских поговорок, но по-моему только в России задают вопрос «Ты уже устроился или еще работаешь».

К тому же все еще связано с тем, что у нас большое число компаний госсектора и чиновников. Там синие процессы управления, туда нужно устраиваться,  а не работать, двигаться по карьере, сесть начальником, выслуга лет и все прочее. Как в Японии, например. У них вообще пожизненный контракт с компанией. Я что-то не слышал ни одного примера о холократии в Японии.

Руслан: А по поводу найма людей: как они осваиваются в твоей системе? Охотно или неохотно берут ответственность?

Андрей: Мы набираем людей, которые по менталитету подходят нашей команде. Мы больше ориентируемся на ценности людей, на счастливых людей. Для нас правда, категория счастья очень важна. Мы набираем именно Людей с большой буквы Л. Естественно, они  должны обладать каким-то минимальным профессиональным уровнем, но не более чем. Если ты мегапрофессионал, но стерва по жизни, мы не сработаемся. Мы возьмем менее профессионального, но более человеколюбивого. И более счастливого. Это для нас ключевые критерии. У нас своя схема по найму персонала, очень долго ее вытачивали. Просто так к нам не попасть, очень серьезная процедура найма.

Руслан: А по деньгам у вас как? Конкурентно: выше – ниже рынка?

Андрей: Мы не переплачиваем. Тот, кто к нам приходит, может быть уверен, что получит адекватную зарплату, но мы не переплатим.

Руслан: Как контролируете цикличные процессы, которые надо контролировать, чтобы они не забывались?

Андрей: У нас выстроен системный контроль. Мы используем Джиру. Ты знаешь наверняка такой инструмент. Мы из Джиры научились вытягивать все процессы ответственных лиц со сроками, со всеми остальными штуками в ГуглДокс. Очень-очень много используем диаграмм и графиков в ГуглДоксе по данным из Джиры и строим графики процесса. У нас все разложено досконально. В каждый момент времени знаем, сколько задач сделано – не сделано, какой по ним прогресс и сроки.

Руслан:  Какие основные метрики вы используете и анализируете?

Андрей: Бизнесовые и клиентские метрики. Смотрим трафик на сайт, воронку продаж, соотношение клиенты – выручка. Если говорить про процессы, связанные с обслуживанием клиентов, то в первую очередь мы смотрим на то, как быстро отвечают клиентам, за какое время, уложились ли в 10 минут или не уложись, или в 2 часа в зависимости от тарифа. Готова ли отчетность или не готова. У каждого типа бухгалтерской отчетности есть свои определенные сроки. Для того, чтобы к этой отчетности приготовиться и посчитать налог, необходимо сделать определенные вещи: собрать документы, получить еще какие-то данные.

Все процессы у нас визуализированы по каждому клиенту. Запросили выписки по счетам или нет, сделали ли запрос первичных документов или не сделали. Мы очень много внимания обращаем именно на метрики с точки зрения обслуживания клиентов и расчета налогов. Потому что налог должен быть вовремя сдан. Государство ставит сроки, и мы делаем так, чтобы к этому сроку все было готово.

Руслан: Последний вопрос. Что делаете, если видите что человек «выпадает» из процесса и регулярно не дает результатов?

Андрей: Это тоже показывают метрики. Они позволяют отслеживать происходящее. В любую метрику можно провалиться вплоть до человека, и мы всегда понимаем, что человеку требуется помощь. Есть специальные люди – не директора и начальники, а технологи. Технолог знает процесс и видит, в каком месте процесс дает сбой. Как только он это замечает, он кричит «Аларм-аларм, ребята, у нас человек не справляется». И команда привлекает дополнительные ресурсы. Вот и все.


Читайте также
Как мы ставим цели вместе?
Результат компании - результат наших коллег.
Мотивация деятельности человека Часть 1

Мотивы поведения человека.
Наше поведение определяют мотивы, которые в психологии называют «глубинными». Знание этих мотивов делает общение более понятным и помогает избежать многих конфликтных ситуаций. Обычно нами руководит целый комплекс мотивов. Но при этом всегда можно выделить основной ведущий мотив на фоне второстепенных.
Какие мотивы различают психологи?

Полезные советы по раскрутке инстаграм-страницы от организатора конкурсов giveaway
Как получить десятки тысяч подписчиков за две недели без регистрации и смс :)
Наши партнеры из X_Media_Group привлекают подписчиков на страницы в инстаграм через конкурсы giveaway и помогают превратить читателей в настоящих фанатов. Я попросил Евгения, который занимается этим проектом, дать интервью и поделиться полезными советами.