Холократия в России. Опыт "Кнопки"

Андрей Завьялов, один из основателей компании «Кнопка», рассказал, почему холократия – это не анархия и как компании, которая решает бухгалтерские и юридические задачи, удается использовать инструменты холократии в работе

.

Руслан: Как ты пришел к этому подходу? Почему именно так решили работать? Интересно узнать твой опыт, и какой у тебя вообще опыт был до этого.

Андрей: Мы обслуживали клиентов и придумали схему с командами. Кнопка – это бэк-офис для малого бизнеса, аутсорсинг всех бизнес-процессов: бухгалтерских и юридических. В команде 2-3 бухгалтера: главный бухгалтер, бухгалтер по зарплате, бухгалтер по первичке. Плюс пара юристов и бизнес-ассистент, который разруливает вопросы с банком. Такая команда решает любые дела. Остается лишь организовать их работу, дать клиентов и инструменты для обслуживания.  

Мы уже работали по аджайлу, по скраму в прошлой организации. Сейчас все это модно, а мы уже в 2013 году строили компанию на этих принципах.

Для нас аджайл и скрам хорошо работали, но мы искали способ управления, при котором команды чувствовали бы себя спокойно и вольно. И натолкнулись на холократию. Команды, круги, реплинки, Лид Линки – эта вся тема. Команды сами внутри себя организовывают разнообразные процессы, обслуживают клиентов. И цель одна – команда должна самоокупаться: вырабатывать больше, чем тратить, а клиенты при этом должны показывать максимальный уровень лояльности и удовлетворенности.

Руслан: Какие инструменты вы пробовали, что лучше сработало? Что не пошло из холократии?

Андрей: В холократии очень много разных инструментов. Если кто-то думает, что холократия – это возможность работать, как бог на душу пошлет, то это не так. На самом деле она имеет даже более жесткий регламент, чем обычный менеджмент – одна конституция на 150 листах чего стоит.

В какой-то момент можно даже прийти к тому, что не холократия на тебя работает, а ты на нее. Кто такой фасилитатор, как правильно вести собрание, в конституции холократии даже прописаны фразы, которые надо говорить на управленческом собрании или тактической встрече. Не сильно все это пахнет самоорганизацией. На мой взгляд, полностью соблюдать все эти принципы – перебор. Начинаешь больше времени тратить на внедрение, чем на занятие бизнесом.

Руслан: да, прекрасно тебя понимаю. Правильно организовать не те процессы, суперкруто все упаковать, но в итоге это не сильно повлияет на бизнес. Сколько надо сделать, чтобы сделать.

Андрей: По сути, весь смысл холократии в том, что ты фактически даже как владелец компании теряешь власть. Даже над тем, чтобы уволить людей. Есть Лид Линк, у него есть право снимать роли, снятие с роли не означает увольнения, человек может пригреться в другой команде. И у тебя этот вопрос из рук уходит. Мало кто готов к тому, чтобы отдать власть над людьми. Это объективно. У тебя есть свое мнение, ты строишь свою компанию, свой бизнес. К этому нужно прийти...

Есть еще одна вещь – открытие заработных плат. Всех – каждому. С одной стороны я знаю компании, где все зарплаты открыты, но чтобы их пересчитать, хватит пальцев одной ноги. Мало кто из руководителей готов открыть свою зарплату уборщице или линейному курьеру. Но к этому тоже надо прийти, если хочешь внедрить холократию до конца.

Лично мы зарплаты не открывали. И я переживал не за свою зарплату, я переживал за моральный климат в коллективе. Представь, в один момент времени каждый узнает о зарплате друг друга. К чему это приведет? Примерно известно…  Чтобы не было резкой и массовой волны увольнений людей или конфликтов, нужно заранее обдумать, как это сделать. Можно вести какие-то ценностные беседы, что-то еще сделать. Нас волновала не моя зарплата, как директора, а то что придется 180 людям объяснять почему его сосед получает больше или меньше, хотя в целом все работают в командах. Объяснить так, чтобы все поняли, никто ни на кого не обиделся, и продолжали работать.

Я знаю одну компанию, в которой зарплаты открыты. Они занимаются аджайл-тренингами. Там что-то около 30 аджайл-тренеров. С ними все понятно: есть 30 тренеров, есть контракты с банками и крупными компаниями, с кем-то еще. Открыты суммы контрактов на проведение этих тренингов и открыты зарплаты. Все примерно одновременно принимались в компанию и знали, кто на какую зарплату идет.

Когда же у тебя существующий бизнес и тебе нужно 180 человек перевести… Это сложно.

Еще один принцип – у владельца по идее не должно быть специально выделенного парковочного места, даже если говорить про Москву, где с парковкой все плохо. Все это распределение должна делать компания.  Если у компании, условно говоря, 5 парковочных мест около офиса, компания должна решить кому они нужнее. Не владелец заявляет: «У нас есть 5 мест, одно – мне, одно – секретарше и три всем остальным». А команда выбирает. В 2000-х годах я работал в одной компании. Тогда про холократию никто толком и не знал. У нас было два парковочных места и на них парковались два водителя-курьера. Потому что это было нужно для бизнеса. А директор парковался где хотел. В холократии это точно также работает.

В реальной жизни получается, что владельцы, которые смотрят на холократию, понимают: сейчас нужно тратить огромное количество времени на ее внедрение – раз, отказываться от своих льгот и привилегий – два, и еще куча всего. Когда ты все это взвешиваешь на весах, ты понимаешь, что это какая-то ерунда. Но это если говорить про внутренние психологические ощущения.

Мы не довели холократию до ума, но у нас очень многие вещи оттуда используются. Полностью регламентировать процесс для нас оказалось бессмысленным. Объясню почему.

У меня одна команда ведет 50 клиентов. И вторая команда ведет 50 клиентов. Все вроде бы хорошо. Но когда мы стали задумываться о том, чтобы все процессы унифицировать, а потом после их унификации заняться их автоматизацией, нейронными сетками, роботами и всеми остальными вещами, оказалось, что каждая команда ведет бухгалтерский учет по-своему. То есть одни считают НДС своими способами, вторые считают прибыль своими способами. Налоговый кодекс дает достаточно широкие возможности для трактовки – там написано как нельзя, но не указано как можно. Поэтом даже у нас до сих пор бывают жаркие баталии среди бухгалтеров как сделать то, другое или третье.

Когда мы поняли, что нужно процесс бухгалтерского учета ставить на какие-то одинаково понятные рельсы при полной самоорганизации команд, стало ясно, что это стопор для нас. Это все равно, что представить, будто Макдональдс живет по холократии.

Макдональдс – это в любой точке мира понятный бургер, он редко-редко отличается. Бывают страны, где много специй, там он чуть-чуть другой, но в целом чизбургер одинаков, что в Северной Америке, что в Австралии. В Макдональдсе в любой точке мира есть wi-fi и туалет. И этого не достигнуть холократией. Это четкие процессы, одинаковые везде.

Или авиакомпании… Да, с одной стороны у экипажа холократия, но с другой стороны 29 000 регламентов, которые должны проверяться перед отправкой самолета в небо. Очень много таких вещей есть, где нельзя быть самостоятельным до конца.

Я не говорю, что холократия не применима в процессных компаниях. Она хороша как изъявление. У каждого есть свои плюсы и свои минусы. Я лишь за то, что холократия не является таблеткой Морфеуса.

Руслан:  А если говорить про Россию, есть какие-то особенности, связанные с менталитетом, или это универсальная история?

Андрей: Конечно, есть. Вот был на России царь-батюшка и до сих пор многие любят, чтобы был некий человек, который все решает. Все просто привыкли к этому. Вспомним, отмену крепостного права. Все жили себе 500 лет, работали, а потом: «Батюшка, ты куда нас бросаешь». Люди не хотели отмены крепостного права. Многим нравится указ сверху.

Какие профессии в России самые массовые? На первом месте охранник. Ты их видишь везде, зашкаливающее количество этих ребят. А почему? Очень же удобно. Ты пришел, тебе говорят что делать. Ну может новое поколение растет чуть-чуть другое, но все это передается все равно.

Я всегда задумывался, каково человеку, который сидит на кассе в «Ашане». Представляешь, ты целыми днями пик-пик, пик-пик, пик-пик. Каждый день, 325 дней в году, ты делаешь пик-пик, пик-пик, чек. Ты вдумайся, попробуй через себя это пропустить. Это же вообще капец, очень сложно. Но люди-то работают.

Кассиров, которые делают «пик-пик», десятки тысяч. И самое интересно – они не считают себя несчастливыми. Они работают и находят свое счастье в другом.

У меня один товарищ однажды спросил: «Слушай, а как ты так работаешь, у тебя какой график?» Я говорю:  «Ну в смысле, какой график? Я бывает в 11 утра проснусь и ложусь в час ночи. А бывает и с 7 утра работаю. У меня нет понятия график работы. Понятно, что есть общее рабочее время». А он отвечает: «Ты как так живешь?! Я в 9-00 открываю дверь кабинета, в 18-00 дверь кабинета закрываю, и меня нет – и я счастлив, что у меня работа с 9 до 18, а остальное время - я дядя в стороне, занимаюсь собой». И таких людей много. Отработали. Даже хорошо отработали, потом они сами по себе.

Это с точки зрения нюансов и особенностей России. Я не знаю насчет американских поговорок, но по-моему только в России задают вопрос «Ты уже устроился или еще работаешь».

К тому же все еще связано с тем, что у нас большое число компаний госсектора и чиновников. Там синие процессы управления, туда нужно устраиваться,  а не работать, двигаться по карьере, сесть начальником, выслуга лет и все прочее. Как в Японии, например. У них вообще пожизненный контракт с компанией. Я что-то не слышал ни одного примера о холократии в Японии.

Руслан: А по поводу найма людей: как они осваиваются в твоей системе? Охотно или неохотно берут ответственность?

Андрей: Мы набираем людей, которые по менталитету подходят нашей команде. Мы больше ориентируемся на ценности людей, на счастливых людей. Для нас правда, категория счастья очень важна. Мы набираем именно Людей с большой буквы Л. Естественно, они  должны обладать каким-то минимальным профессиональным уровнем, но не более чем. Если ты мегапрофессионал, но стерва по жизни, мы не сработаемся. Мы возьмем менее профессионального, но более человеколюбивого. И более счастливого. Это для нас ключевые критерии. У нас своя схема по найму персонала, очень долго ее вытачивали. Просто так к нам не попасть, очень серьезная процедура найма.

Руслан: А по деньгам у вас как? Конкурентно: выше – ниже рынка?

Андрей: Мы не переплачиваем. Тот, кто к нам приходит, может быть уверен, что получит адекватную зарплату, но мы не переплатим.

Руслан: Как контролируете цикличные процессы, которые надо контролировать, чтобы они не забывались?

Андрей: У нас выстроен системный контроль. Мы используем Джиру. Ты знаешь наверняка такой инструмент. Мы из Джиры научились вытягивать все процессы ответственных лиц со сроками, со всеми остальными штуками в ГуглДокс. Очень-очень много используем диаграмм и графиков в ГуглДоксе по данным из Джиры и строим графики процесса. У нас все разложено досконально. В каждый момент времени знаем, сколько задач сделано – не сделано, какой по ним прогресс и сроки.

Руслан:  Какие основные метрики вы используете и анализируете?

Андрей: Бизнесовые и клиентские метрики. Смотрим трафик на сайт, воронку продаж, соотношение клиенты – выручка. Если говорить про процессы, связанные с обслуживанием клиентов, то в первую очередь мы смотрим на то, как быстро отвечают клиентам, за какое время, уложились ли в 10 минут или не уложись, или в 2 часа в зависимости от тарифа. Готова ли отчетность или не готова. У каждого типа бухгалтерской отчетности есть свои определенные сроки. Для того, чтобы к этой отчетности приготовиться и посчитать налог, необходимо сделать определенные вещи: собрать документы, получить еще какие-то данные.

Все процессы у нас визуализированы по каждому клиенту. Запросили выписки по счетам или нет, сделали ли запрос первичных документов или не сделали. Мы очень много внимания обращаем именно на метрики с точки зрения обслуживания клиентов и расчета налогов. Потому что налог должен быть вовремя сдан. Государство ставит сроки, и мы делаем так, чтобы к этому сроку все было готово.

Руслан: Последний вопрос. Что делаете, если видите что человек «выпадает» из процесса и регулярно не дает результатов?

Андрей: Это тоже показывают метрики. Они позволяют отслеживать происходящее. В любую метрику можно провалиться вплоть до человека, и мы всегда понимаем, что человеку требуется помощь. Есть специальные люди – не директора и начальники, а технологи. Технолог знает процесс и видит, в каком месте процесс дает сбой. Как только он это замечает, он кричит «Аларм-аларм, ребята, у нас человек не справляется». И команда привлекает дополнительные ресурсы. Вот и все.


Понравилась статья? Сохраните ее себе
Читайте также
42 Silicon Valley: как учатся в школе без преподавателей
Самый популярный вопрос после текста про 42 Silicon Valley: «Если нет преподавателей, кто проверяет задания?»

Обучение без учителей большинству людей понятно. Но как проверить знания, если нет того, кто как будто «умнее» тебя? В Долине подход без иерархий используют не только в корпорациях, но и в учебных заведениях. Поэтому в 42 Silicon Valley студенты проверяют задания друг друга.  
Экосистема Кремниевой долины. Часть 1

Мы встретились с инвестором венчурного фонда. Узнали об экосистеме Кремниевой долины, о том, как работают здесь венчурные фонды и еще много интересного. 

Рассказ получился длинным, поэтому буду выкладывать его по частям. Часть первая о том, как долина стала Долиной.

Какими качествами должен обладать лидер?
Лидеры - люди, которые делают правильные вещи.
Менеджеры - люди, которые делают вещи правильно.
(Американский экономист и бизнес-администратор Уоррен Беннис)


Не управляй, а возглавь.
(Генеральный директор General Electric Джек Уэлч)


Задача лидера привести людей из того места,
где они находятся сейчас, туда, где они никогда не были.
(Американский деятель Генри Киссинджер)