Карьерное развитие в США сильно отличается от российского. Есть два основных профиля: специалист — инженер, разработчик и т.д. и менеджер — директор, управляющий и прочие.
Эти профили идут параллельно друг другу. Отдельное карьерное развитие для разработчиков, отдельное — для менеджеров. В начале пути можно переходить с одного пути на другой. Если же человек хочет перевестись после некоторого продвижения по карьерного лестнице одного из профилей, то придется спуститься на один уровень ниже.
Уровни разработчиков
1 уровень — джуниор разработчик или младший разработчик. Это специалист с образованием бакалавра или тот, у кого есть 5 лет опыта в разработке. Существует система, при которой некоторое количество опыта приравнивается к законченному образованию. Например, 2–2,5 года обучения в бакалавриате = 5 годам рабочего опыта без образования.
2 уровень — мастер. Плюс еще 2 года образования или плюс 4 года опыта.
3 уровень — разработчик. Самый тру-уровень, когда специалист уже обладает конкретными уверенными знаниями и может полностью закрывать проекты.
4 уровень — ведущий разработчик. К обязанностям третьего уровня он берет на себя ответственность за обучение специалистов 1 и 2 уровней. Их показатели никак не влияют на его работу, он лишь дает рекомендации и консультацию.
Также у 4 уровня появляется больше ответственности внутри компании. Это значит, что для каждого дальнейшего уровня возникают требования о том, какими рисками этот разработчик может управлять. 4ый и выше уровни отвечают за разработку отдельных бизнес-процессов и в целом влияют на развитие бизнеса, в том числе несут финансовую ответственность. Сначала это 0,1% от общей прибыли компании, затем процент увеличивается. Специалисты самых верхних уровней влияют на 50–100% прибыли компании.
Очень важно, чтобы человек не просто осознавал себя как специалиста, но и понимал свою степень ответственности за развитие бизнеса.
Также есть индивидуальная карьера, когда специалист углубляется именно в свою специальность. К нему приходят за советами, он отлично разбирается в вопросах из его сферы и получает хорошую зарплату, даже если не берет на себя ответственность за обучение других людей.
Они отвечают за развитие проектов и сотрудников. В первую очередь именно за развитие сотрудников. У компании есть команда специалистов, которые хорошо делают свою работу. Компании нужен человек, который будет делать так, чтобы эти специалисты развивались.
У этого профиля также несколько уровней от простого менеджера до вице-президента.
Все принципы карьерного развития четко прописаны и регламентированы вплоть до ответственности команды за конкретную долю бизнеса. Это помогает уменьшить риск, если кто-то уходит из компании. Прописаны все ожидания от людей на каждом уровне и зона их ответственности.
У руководителей любого уровня прописано максимальное количество людей, которыми он руководит. У директора могут быть в подчинении всего 2 человека, но каждый из них будет супер-профессионалом и иметь под своим руководством других специалистов.
Зарплата менеджера обычно не больше, чем у разработчика. Но плюс менеджера в том, что его бонус по итогам выполнения проекта больше примерно на 10%.
Блокирование карьеры
4 уровень и у разработчиков, и у менеджеров считается самым проблемным — блокирующим. Количество менеджеров выше 5 уровня строго ограничено. Это тот потолок, который можно преодолеть только тогда, когда на уровень выше освободится место. Туда не попасть только потому, что ты отлично делаешь свою работу, много обучаешься и помогаешь другим членам своей команды. Есть и хорошая новость — зарплата может расти и внутри уровня без его повышения.
Смысл такого блокирования роста — не раздувать количество людей с большим влиянием на финансы компании. Нужно быть достаточно незаменим, чтобы когда освободится место на 5 уровне, именно тебя заметили первым.
Инвесторы из России, которые сейчас живут и работают в Кремниевой Долине, рассказали нам о некоторых особенностях местного инвестиционного рынка.
Предпринимательские навыки сотрудников — это способность решать нестандартные задачи при постоянно меняющихся вводных и уметь находить лучшие решения.
Основным рычагом воздействия на сотрудников традиционно является материальная мотивация. Но многие руководители уже осознали, что стимулирование работников повышением заработной платы не приносит желаемого результата. Гораздо более действенными являются нематериальные методы, поддержание живого интереса к работе и личная заинтересованность в результате.