Горизонтальная структура управления. Взгляд изнутри

О компаниях с горизонтальной структурой управления много говорят с точки зрения владельцев бизнеса. Но как в них работается специалистам? Подготовил интервью об этом с ребятами из моей команды.

Поговорили с Сашей, который сейчас вместе с нами в Америке.

Как давно ты работаешь здесь?

Саша: Два с половиной года.

У тебя был опыт работы до этого?

Саша: В армии служил 4 года. Самая что ни на есть вертикальная структура.

Какие у тебя здесь обязанности?

Саша: У меня здесь три основные роли: первая — маркетолог, вторая — коуч по маркетингу, ребятам-маркетологам помогаю как наставник, и третья — тимлид компании. Я помогаю модераторам решать трудности, находить решения в сложных ситуациях, чтобы проект завершался по планам.

А кто такие модераторы?

Саша: Модераторы — это ребята в командах, которые берут на себя ответственность за результат проекта и за результат каждого человека в команде. Помогают ему также, как я помогаю модераторам решать трудности. Чтобы ребята в команде были довольны и счастливы, чтобы их общий результат превзошел планируемый. Также у каждого модератора есть и основная роль в команде: продавец, маркетолог либо менеджер по работе с партнерами.

Что понравилось тебе в этой компании, когда ты пришел сюда?

Саша: Меня все вдохновляло. Я 4 года служил в армии, там очень четкая вертикальная структура. И люди там все немного зажатые, мало кто открывался. А я в себе чувствовал потенциал. Но в армии кто тебя будет слушать? Или кто даст тебе возможность в групповом плане что-нибудь пообсуждать, попрактиковаться.

А когда я сюда пришел, все совсем другое было. Первое, на что обратил внимание — разгонки. Мы стихи писали. Это вообще прикольно. Здесь я чувствую свой потенциал, возможность заниматься творчеством. Это все помогает раскрываться. Мы постоянно что-то придумываем, поем, танцуем, играем в логические игры. И мне все это очень нравится. Я просто чувствую, что тут дают ход любому твоему интересу. И это кайфово. Я это явно почувствовал, потому что раньше зажатый был. Тем более после армии. Там принято быть с суровым каменным лицом. Поэтому приход сюда для меня, как бальзам на душу. Люди нормальные, с кем можно о чем-то поговорить, не просто воздух посотрясать, а действительно конструктивно пообщаться.

А какие сложности возникали? Что трудно было: быть ответственным, принимать решения?

Саша: Конечно, были. У меня не было понимания, что все, что вокруг происходит не так, как я хотел — это моя ответственность. Раньше я винил всех вокруг: «Ты виноват» или думал: «Если бы не он…». Это у меня не сильно проявлялось, но все же было. Когда ты спокоен и чувствуешь, что что-то идет не так, ты трезво можешь рассудить и сказать: «Ну да, это я виноват». Когда эмоций больше, то уже сложнее трезво оценить ситуацию и сказать: «Я не доглядел». А когда шкала эмоций уже заполнена, думаешь «Слышь, ну что ты не сделал-то,а?». Уже не можешь себя сдержать, начинаешь обвинять других: «Из-за него у меня не получилось». Здесь я попал в совсем другую среду и понял, что не надо так делать.

Как ты к этому пришел? Как работал над этим?

Саша: Я смотрел со стороны на Руслана. Видел, что в его ситуации я бы сказал: “Все из-за тебя». А он всегда говорит: «Ты не сделал, потому что я не объяснил». И я выделил это и оформил внутри себя. Понял, что все, что происходит, зависит только от нас.

Окружение помогает расти человеку?

Саша: Да, тут есть хорошие примеры, на которые стоит равняться. А еще мы много здесь учимся. Руслан сам учится, интерпретирует знания, проходит много-много тренингов, самые основные смыслы-мысли доводит до нас на наших еженедельных ретритах. Это все откладывается в голове. Не сразу, конечно, но постепенно. Самое главное — это контекст.

В работе над проектами вы используете разные инструменты: scrum, GTD. Перенес что-нибудь на свою личную жизнь?

Саша: Да все это мы стараемся внедрять, потому что понятно без объяснений — все это кардинально меняет жизнь в лучшему.

Регламент, который мы здесь для себя создаем. Ежедневные тренировки, работа над собой, над своим голосом и тд. Все это помогает в жизни. И даже старая компания друзей с района по другому смотрит. Люди начинают тянуться за тобой, начинают больше тебе звонить. Если раньше у них был сарказм в голосе, то сейчас его нет, есть действительно чистый интерес. Причем чувствуется, что не просто поболтать хотят, а что-то важное получить.

Такая модель команд без иерархий в глобальном смысле для России возможна или будут проблемы, связанные с менталитетом?

Саша: Да все возможно — ответ-то простой. Упираться? Ну, люди всегда придумают, во что упираться.

Я слышала мнение, что людей, которые готовы брать на себя ответственность и вкладываться в идею, всего 3–5 %. Остальные предпочитают, чтобы за них кто-то решил, рассказал, как сделать.

Саша: Да во всем мире так. Люди везде одинаковые примерно. Есть 5 % проактивных людей, а остальные — ведомые. Да, внедрить горизонтальные методы будет сложно. Мое субъективное мнение: мы привыкли к вертикали. К рамкам и правилам нас приучают в школе, в университете. После них уже тяжело брать ответственность.

Тогда надо или не надо стремиться к ней?

Саша: Конечно, надо. Мы все подсознательно к этому стремимся. Когда я пришел в компанию, здесь не было ни холократии, ничего. Здесь работали как работали, как душа лежит. Руслан к этому пришел не из книжек, не из чужих знаний. Он просто делал так, чтобы ему и окружающим было комфортно. А потом оказалось, что все это называется гибкий метод управления — холократия.

Человек тянется к этому подходу. Поэтому я думаю, все возможно. Когда наливаешь воду в бутылку, вода принимает ее форму. Здесь тоже самое. Мы оказались в пространстве, где нет правил, и стали интуитивно двигаться к цели. Потом увидели, что все это описано в agile, scrum. В конце концов, это даже наблюдать прикольно.

Понравилась статья? Сохраните ее себе
Читайте также
EPAM – дорога в Кремниевую Долину
Одна из причин, по которой Кремниевая Долина добилась выдающихся успехов в сфере технологий, – открытая инфраструктура. Глобальные корпорации собирают лучших специалистов со всего мира, предлагают им не только высокую зарплату и комфортные условия для работы, но и масштабную идею. Потому что на самом деле многие люди готовы переезжать в Кремниевую Долину и работать там не только ради своего благополучия, но ради того, чтобы быть причастными к построению будущего.
Горизонтальная структура управления. Взгляд изнутри. Часть 3

Азат — коуч по продажам. Обучает менеджеров по продажам, составляет для них скрипты продаж, также следит за тем, чтобы все показатели по продажам были в норме: настрой, технический показатели, навыки, выполнялись планы и т.д.

История Илона Маска и его компаний: От близости к банкротству до колонизации Марса
Плейбой, миллионер и филантроп — известный факт, что прообразом киношного Тони Старка был Элон Маск. Редакция ЦП решила вспомнить все взлеты и падения известного предпринимателя — от несостоявшегося запуска первой компании в 12 лет и близости к банкротству до заключения контракта с NASA и амбициозных планов по исследованию и колонизации Марса.

Первые проекты 
Первой компанией, которую основал Маск, стал стартап Zip2. Предприниматель запустил проект вместе со своим братом Кимбалом в 1995 году. Zip2 производила программное обеспечение, дающее новостным изданиям возможность размещать контент в интернете и предлагать своим клиентам дополнительные платные сервисы. 

Одним из инвесторов компании стал фонд Mohr Dawidov Ventures. Партнеры фонда начали планировать перепродажу Zip2, но Маск убедил их, что её потенциал ещё не до конца раскрыт, и в перспективе стартап может стоить больше. 

В число клиентов Zip2 входили такие издания, как The New York Times, Pulitzer Publishing. В 1998 году руководство компании объявило о грядущем слиянии с CitySearch. Сделка так и не была закрыта, а через год — в 1999 году — стартап выкупила организация Compaq, заплатив за Zip2 $304 млн. Элону Маску, доля которого в компании на тот момент составляла 7%, досталось $20 млн. 

Элон Маск стал миллионером в 28 лет. 

Примечательно, что программировать Маск научился в 10 лет — а в 12 уже продал собственную игру-стрелялку Blast Star за $500. Он даже хотел организовать собственный бизнес по производству аркад, но не смог получить на него официальное разрешение.

Tesla 

В 2004 году Маск инвестировал в производителя электрокаров Tesla $70 млн личных средств и возглавил совет директоров компании. 

Первым автомобилем, выпущенным компанией, стал Tesla Roadster. В его основу был положен автомобиль Lotus Elise, выпускавшийся компанией Lotus Сars. Инженеры сменили всю «начинку» машины, а на место бензинового двигателя установили 6381 аккумулятор. 

Начало серийного производства Roadster было запланировано на сентябрь 2007 года, но оказалось, что себестоимость автомобиля намного выше, чем его запланированная рыночная стоимость. Последовали массовые увольнения (помимо многих сотрудников был уволен и один из основателей компании Мартин Эберхадр), поиск новых поставщиков и переработка основных компонентов электрокара, а выход первого автомобиля был отложен. Дела у компании шли настолько плохо, что Маск принял решение поднять цену на уже предзаказанные автомобили — что, естественно, вызвало волну недовольства у покупателей и волнения в прессе. 

В 2008 году вышла первая партия Tesla Roadster. В итоге, вместо запланированных $25 млн для вывода автомобиля на рынок компании пришлось потратить $140 млн. В 2009 году Tesla анонсировала Model S — седан премиум-класса. Сразу после этого организации удалось привлечь $50 млн дополнительных инвестиций. 


В 2010 году компанию настигли еще большие проблемы. После выпуска первой партии Roadster Маск, который к тому времени уже занимал пост генерального директора компании, объявил, что собирается разместить акции Tesla на бирже. Для осуществления IPO ему понадобилось бы $100 млн, но вкладываться в организацию никто не спешил. Тогда Элон решил профинансировать компанию из собственных средств. 

Одновременно с этим на рынок вышла вторая партия Roadster, у которой через короткое время после запуска был обнаружен заводской брак. В ходе эксплуатации автомобилей выяснилось, что низковольтный провод, питающий фары, поворотники и подушки безопасности, может перетираться и вызывать короткое замыкание в районе передней правой фары. Подобный дефект, по словам представителей компании, мог наблюдаться у 459 автомобилей. Tesla пришлось объявить об отзыве бракованной партии. 

Компания оказалась на грани банкротства. 

В июне 2010 года Tesla провела IPO. Несмотря на мрачные прогнозы аналитиков, в первый же день цена за одну акцию компании выросла на 41%, и производителю электрокаров удалось привлечь $226 млн. 

Поставки автомобиля Tesla Model S в Соединенных Штатах стартовали в 2012 году. Ограниченная партия в 1000 автомобилей была очень быстро раскуплена. В 2013 году автомобиль был признан самым безопасным в мире по системе рейтингов NHTSA. 

Благодаря успешному размещению акций и выпуску второго электрокара компании удалось выплатить правительственный кредит и даже впервые в своей истории закончить квартал без убытков (первый квартал 2013 года). Пока это единственный финансовый квартал, закрытый Tesla Motors с прибылью. 

6 октября 2014 года Tesla представила новый автомобиль — Model S P85D. Его основным отличием от предшественника стало наличие полного привода. Model S может разгоняться до 100 км в час всего за 3,2 секунды. Также в октябре компания анонсировала запуск программы возврата автомобилей Model S — они будут перепродаваться компанией за полцены. 

На момент написания материала стоимость одной акции Tesla Motors составляет $191,87, что в 10 раз больше, чем цена одной акции после выхода компании на IPO — $17,40. Капитализация производителя электрокаров составляет $24,15 млрд.

Отношения с сотрудниками 
Элон Маск — хороший стратег и амбициозный предприниматель, но как руководитель он достаточно жесткий человек. В этом признается большинство опрошенных изданием The Wall Street Journal бывших и настоящих коллег Маска. 

Бывший инженер Tesla Бретт Фостер, сейчас работающий на Samsung, признался, что культура в компании очень давила на него, а атмосфера постоянной борьбы была в ней самым неприятным — и поэтому Фостер очень счастлив, что ушел из Tesla. Другой сотрудник производителя электрокаров отмечает, что для Маска не существует слова «нет» — и некоторые из его решений кажутся работникам совершенно необдуманными, и порой даже глупыми. 

Вице-президент Tesla по связям с общественностью Рикардо Рейес считает, что Маск не может понять, что не все люди могут работать столько же, сколько работает он. Маск заряжен на результат. Он требует от своих сотрудников постоянной активности и преданности делу. Каждый должен быть занят только достижением общей цели. Его перфекционизм сделал работу и даже жизни некоторых коллег крайне сложными. 

Сотрудники Tesla, пожелавшие остаться анонимными, рассказали The Wall Street Journal, что те, кто не согласен с мнением Маска, как правило, надолго в компании не задерживаются. Стоит им один раз озвучить свою позицию — как через некоторое время все они почему-то увольняются — сами или по просьбе руководства.